Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Рыбаков cтр.№ 73

Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?

Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

И шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т. д.» Но профи не приживаются, уходят ^[263]. Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно.

Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.

По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать, если:

1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь сто́ит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют прекрасно «продавать» себя работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.

2. В компании нет четких бизнес-процессов, стандартов работы, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально», хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально».

3. Вы выполняете проект в сжатые сроки. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.

4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить длительное обучение явно не резон.

Во всех остальных случаях лучше брать новичков.

1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммерческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.

2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы и стандарты, то задача сотрудника – просто качественно их выполнять. И все ^[264]. Обучить этому можно, причем учить с нуля – гораздо проще, т. к…

3. …новичок – это «чистый лист».

– То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т. п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление – важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми руководителями компании, на практике доказавшее свою эффективность.

– Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему CRM, знают, как нелегко заставить «старых» работников качественно заносить в базу информацию обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Все это напоминает мне анекдот, где негр ^[265] смотрит на своих 10 грязных, оборванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать?

Впрочем, при эволюционном развитии бизнеса ^[266] мы стараемся вовлечь давних сотрудников в изменения. Если делать это грамотно – большинство постепенно меняются.

И еще о «варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую новому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, временный заработок и т. д.

Я часто отговариваю того или иного клиента брать «готовых профи». К моим словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я – раньше или позже – узнаю, что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив, а порой и проворовался.

В грамотно выстроенном бизнесе на большинстве рядовых должностей, на руководящих позициях линейного и среднего уровня дорогие уникальные профессионалы нужны редко ^[267]: чем лучше работает процесс, тем более низкой квалификации достаточно для его исполнителей.

Профи нужны для развития компании, построения и отладки бизнес-архитектуры ^[268]. И скорее всего они в вашей компании уже есть – нужно только грамотно направить их опыт и энергию, которая часто тратится не туда или просто «спит» ^[269]. Такие люди действительно ценны.

Часто бывает полезно для создания/улучшения процесса обратиться к внешнему высококвалифицированному специалисту – вы сэкономите огромное количество денег, времени и нервов. Но не нанимайте его на постоянную работу: при этом он стал бы для вас гораздо менее полезным ^[270].