Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом | Василий Мартов, Дмитрий Лисицин | страница 23 | LoveRead.ec

Даже самой демократичной модели управления не обойтись без лидера, на которого ложится ответственность за принятие решений. Рубен всегда прислушивался к мнению других партнеров, и это качество признавали за ним даже те, кто расходился с главой компании как в рабочих, так и в стратегических вопросах. То, что внешне выглядело единоличным решением президента и основного владельца компании, на деле представляло собой итог сложных, мучительных размышлений, сопоставлений различных мнений и оценок. Именно так работал коллективный мозг партнерства – вырабатывал альтернативы, которые после тщательного взвешивания затем принимались либо отвергались в чьей-то одной голове.

Игорь Блинов: «Во время горячих споров Рубен их внимательно слушал, редко добавлял что-то сам. Спор в основном шел между Жаком, Скворцовым и Теплухиным. Теплухин и Жак сходились в том, что важно сохранить традиционный “тройкинский” бизнес. Скворцов хотел бутик. В отличие от Жака и Павла, он всегда предпочитал делать конкретные сделки, а не выстраивать бизнес как систему, поэтому бутик представлял для него наиболее комфортный вариант. Потом на какой-то встрече Рубен сказал: “Я вас всех послушал, услышал. Я понимаю, что сценариев может быть несколько – плохой, совсем плохой и еще хуже. Но мне лично сценарий бутика неинтересен, поэтому я хочу сохранить основы той компании, которую создал, и постараться ее приспособить к новым реалиям, начать зарабатывать, в конце концов, найти покупателя этого бизнеса”. Вот тогда-то появился Standard Bank».

Еще в октябре 2008-го Рубен не хотел продавать компанию – по крайней мере, так он говорил на публике. В представлении менеджмента сохранение независимости все еще оставалось залогом успешного развития «Тройки». При том что ближайший конкурент компании этой независимости уже лишился – той же кризисной осенью группа ОНЭКСИМ миллиардера Михаила Прохорова объявила о покупке «Ренессанс Капитала» (сделка по приобретению 50 % минус ½ акции головной компании «Ренессанса» Renaissance Financial Holdings Ltd. будет закрыта летом 2009-го, и в последующем Прохоров еще больше нарастит свое участие в капитале группы). Тем не менее в декабре на фоне крайне мрачных настроений в экономике «Тройка» вынуждена была начать переговоры о продаже.

Южноафриканский Standard Bank с полуторавековой историей считался звездой развивающихся рынков, или Best Emerging Markets Bank – таким титулом в 2007 году его наградила редакция авторитетного журнала The Banker. Переговоры между ним и «Тройкой», как вспоминает Ричард Огдон, начались еще за пару лет до кризиса. В августе 2006-го состоялось знакомство Огдона и Варданяна с Робом Лейтом, главой международного подразделения Standard Bank. Тогда же были установлены первые контакты между компаниями.

Ричард Огдон: «Standard Bank имел хороший бизнес в Турции, Южной Африке, Нигерии, Латинской Америке. У “Тройки” прекрасно шли дела в России. Почему не поработать вместе?»

Рубен Варданян: «Меня интересовала модель банка, которую я по-прежнему считаю очень перспективной для инвестиционных банков в России. Создание такого частного BRICS-банка, имеющего уникальные условия работы на рынках Бразилии, России, Индии, Китая, Южной Африки благодаря кооперации с сильными местными партнерами».

Альянс также обещал раздвинуть границы финансового бизнеса для каждой из сторон.

Ричард Огдон: «Мы внесем нашу интеллектуальную собственность, наши знания ценных бумаг, а они, как коммерческий банк, – свой опыт в области кредитов. У нас шли интенсивные переговоры по этому вопросу с правлением Standard Bank, но, поскольку не удалось достичь соглашения относительно распределения контроля, сделку отложили».

Компании расстались без каких-либо обязательств по отношению друг к другу, но обе допускали создание партнерства в будущем. Не исключался и вариант объединения при сохранении обоюдной независимости.

Ричард Огдон: «Почему бы и нет? Независимость совершенно не означает работу в одиночку. Поэтому после того, как мы отказали J. P. Morgan, передо мной еще в 2007 году встала главная задача – найти стратегического партнера и установить с ним отношения. Например, я вел долгие переговоры с японской Nomurа. Nomurа имела в Японии сильные позиции, продавала акции и бонды через свою сеть среднему классу страны. Рубен очень уважал японский подход к строительству локального фондового рынка. Он думал, что и в России в некоторых аспектах рынок будет развиваться похожим способом. Однако сделку отложили. Японцы очень долго думали, и когда в конце концов сделали нам предложение, оно уже оказалось неактуально для нас хотя бы потому, что мы не понимали, как его можно совместить со Standard Bank».

«Тройка» нуждалась в коммерческом банке, чтобы получить ликвидность с рынка. И для этой роли Standard Bank, пожалуй, подходил как никакой другой.

Standard Bank тоже преследовал ясные цели. В кризис финансовая группа хотела передать российское представительство российской же компании – то есть «Тройке», чтобы затем получить долю в объединенной структуре.

Ричард Огдон: «Они не чувствовали себя комфортно с кем-то другим, а вот с нами наоборот – мы ведь были знакомы уже три года. Мы ездили к ним и хорошо друг друга понимали. И это было взаимно».

Уже в марте 2009-го Standard Bank согласился купить 33 % «Тройки Диалог», а та взамен получала российское подразделение партнера и $200 млн. Авторы большинства публикаций, сообщавших подробности сделки, вспоминали трехмиллиардную оценку в рамках предложения, сделанного J. P. Morgan всего пару лет назад и вежливо отклоненного партнерами «Тройки».

Впрочем, едва ли мысли Рубена в тот момент были заняты подсчетами упущенной выгоды. Повестка дня снова сводилась к вопросу, как сохранить компанию, только на сей раз не на стремительно растущем, а на неуклонно падающем рынке. В Standard Bank трактовали события похожим образом, поскольку сами оказались в далеко не завидном положении. По сути, обе компании находились в одной лодке, раскачанной волнами мирового кризиса, и хотели грести сообща, чтобы побыстрее добраться до берега.

Игорь Блинов: «У нас было полное взаимопонимание. В кризис все осознавали, что если за месяц не совершишь сделку, то вообще ее не закроешь – либо один сдохнет, любо другой, либо оба сразу. Это подстегивало. Обе стороны хотели застраховаться от рисков, но при этом и мы, и они рассчитывали, что совместно сможем сделать что-то более устойчивое, долгосрочное».

Но в реализации подобных планов не все пошло гладко.

Ричард Огдон: «Standard Bank хотел через “Тройку” создать коммерческий банк для частных клиентов. “Тройка” вела много переговоров на эту тему. Но я бы не сказал, что они были очень успешными. Рубен назначил Жака chief business officer во время сделки со Standard Bank, и Жак, по-моему, просто не верил в приоритетность задачи развивать в то время коммерческий банк для “Тройки”».

Игорь Блинов: «Standard Bank и Жак серьезно разошлись во взглядах на концепцию развития бизнеса. Можно сказать, что они сильно конфликтовали».

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению

Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - читать онлайн книгу. Автор: Василий Мартов, Дмитрий Лисицин cтр.№ 23

Онлайн книга - Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом | Автор книги - Василий Мартов , Дмитрий Лисицин