Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом | Василий Мартов, Дмитрий Лисицин | страница 16 | LoveRead.ec

Первыми партнерами стали акционеры, которые появились еще до официального запуска проекта. Партнерство им было предложено автоматически. Они могли либо получить деньги за свои акции, либо вложиться в новое партнерство. Кроме Рубена в их число входили Ирина Иконникова, Денис Кузнецов, Гор Нахапетян, Алексей Долгих – всего, по оценкам Морякова, пятнадцать-двадцать человек, или «динозавров», как их называли остальные сотрудники.

Участие «динозавров» в капитале юридически было оформлено не так, как требовала более сложная и тонкая система партнерства. Для последней разработали новую модель.

Игорь Моряков: «Я был одним из первых партнеров. Рубен стремился заинтересовать ключевых сотрудников, причем не только руководителей – аналитиков, бэк-офис, – судьбой “Тройки”, дать им возможность почувствовать себя членами большой семьи, у которой есть один папа. Долгое время мы разрабатывали эту систему с юристами. Создали ЕSОР – Employee Stock Ownership Plan, и на Кипре зарегистрировали компанию, которая владела пакетом для сотрудников. Мы получали доли, фактически опционы на долю собственности в капитале компании. Доли были небольшие и все же существенные. Я приобрел 0,1 %».

Мнения руководства о том, кого считать достойным партнерской чести, а кого нет, не всегда совпадали. Возникали дискуссии, порой они затягивались, решения пробуксовывали. Некоторые невольно задавались вопросом: зачем так сложно?

Галина Нестерова: «Когда есть ритуалы, кажется, что они лишние. Но когда ты их убираешь, понимаешь, насколько они нужны и важны. Например, каждый понедельник утром Рубен выступал перед коллективом. И это происходило всегда, когда он находился в Москве, вне зависимости от того, прилетел ли он поздно вечером или под самое утро. Иногда делился новостями, иногда просто рассказывал о рынке, своем видении ситуации в стране и мире. С одной стороны – утро, понедельник, дождь или мороз, а тебе на это собрание бежать, где вроде бы и ничего важного тебе не скажут. А потом ты понимаешь, что это важно, потому что ты ощущаешь себя членом команды, коллектива».

Пускай несовершенная и излишне ритуальная, но система выбора партнеров работала. К тому же все постоянно менялось, уточнялось, и попеременное упрощение и усложнение процедур в итоге шло им на пользу.

В конце концов партнерство стало принципиально новым явлением для российской компании. Логично, что первые годы жизни по этой модели были отмечены печатью эксперимента, особенно при том, что сама архитектура партнерства в «Тройке» считалась индивидуальной, штучной работой. Как вспоминает Игорь Блинов, нежелание пользоваться чужими лекалами порой приводило в замешательство иностранцев. Рональд Фриман, который, прежде чем стать старшим советником Варданяна, большую часть жизни проработал на высоких позициях в Citigroup, был в недоумении.

Игорь Блинов: «Он, очевидно, ранее не сталкивался с некоторыми возникавшими перед нами вопросами. При этом Рон, будучи мудрым и очень опытным человеком, никогда не отказывал в советах. Некоторые были очень полезны, но часто они оказывались неприменимы, как, например, в случае, когда совет можно было описать фразой: “Хватит играть в песочнице, смотрите, как делает Goldman Sachs, и сделайте так же!” Мы внимательно выслушивали, но спорили, говоря: “Рон, нет, это у них неправильно работает, а вот это нам просто не подходит, мы хотим по-другому делать”».

При этом в своей основе любое партнерство требовало от людей, принимавших его условия, взвешенного финансового решения. И в этом смысле «Тройка» не являлась исключением из правил. Денежные риски и обязательства ложились на плечи каждого кандидата.

Игорь Моряков: «За 0,1 % я заплатил порядка $30 тыс. Мы покупали эти бумаги, и в этом основная суть. Это не дар, а наши личные инвестиции. Поэтому если кто-то, став партнером, хотел прикупить еще немного акций, то мог обратиться к совету партнерства и с его разрешения получить такую возможность».

Сергей Скворцов: «Необходимость реинвестировать в “Тройку” часть своего годового дохода ставила перед людьми серьезные вопросы. Первый вопрос: будет ли этот бизнес постоянно расти? Второй и главный: будет ли ликвидность? Когда и каким образом выходить из бизнеса? У всех по-разному складываются жизненные обстоятельства, кто-то захотел выйти – как ему свои вложенные деньги получить обратно? Его долю должны выкупить партнеры? За счет каких денег они ее выкупят? Они должны скинуться, или партнерство должно на свой баланс выкупить эту часть, или приток новых партнеров должен все компенсировать? К счастью, нам всем повезло, что партнерская модель была запущена в тот момент, когда рынок стал показывать устойчивый поступательный рост».

Вера самого Рубена в то, что индустрию, инвестбанковскую и финансовую в целом, ожидал стремительный подъем, в то время казалась непоколебимой. Головокружительную динамику сулила биржа. Свыше 80 % из 1000 компаний, опрошенных в рамках исследования Российского союза промышленников и предпринимателей, заявили о своем желании выпустить ценные бумаги и выйти на фондовый рынок. Если в 2002 году, по оценкам McKinsey и самой «Тройки», весь российский фондовый рынок принес своим профессиональным участникам комиссию в пределах $600–700 млн, то уже через два-три года Варданян рассчитывал на урожай, исчисляемый миллиардами долларов.

С умеренного роста 2004 года в 2005-м рынок перешел на галоп и не думал останавливаться. За пару лет до этого в «Тройку» пришел британец Ричард Огдон, возглавивший вместо ушедшего Олега Царькова инвестбанковский бизнес компании. Огдон провел большое количество важных сделок: участвовал в размещении бумаг шинного холдинга «Амтел», стальной группы «Мечел», АФК «Система», а также крупнейшего в стране независимого производителя природного газа компании «Новатэк». Ричард вспоминает, какой энтузиазм царил тогда на рынках.

Ричард Огдон: «В конце 2005 года российский президент решился на либерализацию “Газпрома”, и это означало, что все акции газовой монополии – и российские, и международные – теперь стали одинаковыми. До этого международные акции “Газпрома” стоили в два-три раза дороже. Это был огромный стимул для развития российского рынка, и подъем этого рынка позволил “Тройке” сделать огромный скачок. Если в 2003 году стоимость чистых активов “Тройки” составляла $6,7 млн, то уже к концу 2006 года она выросла до 30 млн – то есть почти в пять раз!»

Движение рынка давало уникальные возможности инвесторам и инвестбанкам. В российской экономике планировались крупные реформы. Происходила реформа энергетики: «Тройка» консультировала менеджмент РАО «ЕЭС» и участвовала в подготовке и реализации сделок по продаже активов монополиста. После эффектной реанимации «Росгосстраха», этой, казалось, безнадежной советской громадины, менеджмент «Тройки» решился на еще один дерзкий проект. Отечественное автомобилестроение (главным образом легковое) пребывало в затяжном кризисе, испытывая огромные проблемы с качеством своей продукции. Его флагман Волжский автозавод не мог избавиться от связей с криминалом. Производитель остро нуждался в инвестициях и техническом перевооружении, что, в свою очередь, требовало привлечения заинтересованного в его развитии партнера из числа лидеров мировой автоиндустрии.

Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - читать онлайн книгу. Автор: Василий Мартов, Дмитрий Лисицин cтр.№ 16

Онлайн книга - Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом | Автор книги - Василий Мартов , Дмитрий Лисицин