Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Рыбаков cтр.№ 95

Выделите отдельный проект, определите ему высокий приоритет. Куратором должен быть один из собственников – увлеченный развитием бизнеса и влиятельный.

Правильно назовите проект изменений. Мало описать процессы, нужно как минимум их еще и внедрить. Рекомендую назвать проект «Наведение порядка в бизнесе», потому что одних процессов недостаточно. Если не ясны цели бизнеса (и ваши личные), то можно быстро грести, но не туда, куда вам нужно. Если в компании нет правильных, обученных людей, то система не будет работать. Если корпоративная культура не примет изменения, они останутся на бумаге. И так далее.

Оргструктура проекта:

• Заказчик развития бизнеса – его владелец (или владельцы).

• Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании. Обычно это один из топ-менеджеров. Системный, авторитетный, увлеченный наведением порядка, готовый меняться.

• Штаб проекта (3–4 человека), который им управляет. Как правило, в Штаб входят руководители основных подразделений, ключевые специалисты. Лояльные к компании, увлеченные улучшениями, авторитетные в коллективе.

• Рабочие группы по направлениям, например по конкретному процессу. Именно они выполняют основную работу по описанию, отладке и внедрению процессов. В группу нужно включить всех ключевых людей, причастных к процессу (до пяти человек), на отдельные встречи можно приглашать дополнительных участников. Важно, чтобы люди включались в группы более-менее добровольно – насильно тащить никого не нужно. Лучше, если основной состав каждой группы будет постоянным, а встречи – регулярными.

Группы – самый важный механизм, позволяющей бизнесу измениться: осознать, как работаете, договориться об улучшениях, проработать конфликты, трансформировать культуру компании и пр.

• Руководитель группы – это и есть архитектор: бизнес-процесса, стратегии, оргструктуры и т. д. Как правило, это руководитель данной области в компании. Важно, чтобы он не вырабатывал решения единолично, а координировал работу группы, помогал людям включиться.

• Консультанты. То есть мы. По опыту многих компаний, профессиональная помощь в проекте изменений очень важна. Между сессиями с нами общаются Заказчик изменений и Руководитель проекта. Задают вопросы, присылают свои наработки, делятся сомнениями, спрашивают совета. Мы поддерживаем их: методически и душевно.

Как это работает. Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, которые стоят перед ними.

Когда группа готова, она показывает Штабу результаты работы. Происходит обсуждение – не защита. Лучше встречаться лично, глаза в глаза. Штаб смотрит на решение с разных сторон: утверждает или отправляет на доработку.

Если Штаб принял результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере, ключевые архитектурные решения. Постепенно, можно делегировать Штабу бóльшую их часть.

Порой встречаются крайности: группы выносят на Штаб сырые решения или, наоборот, пытаются достичь идеала. Соблюдайте здоровый баланс.

Очень важно видеть реальные успехи – пусть небольшие, но победы.

Как разумно и эффективно организовать проект:

1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами. Выбирайте и умом, и сердцем. В работе консультанта важен баланс между бизнес-методиками и психологической работой с командой.

2. При желании – живое знакомство.

3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе». Цель – подготовиться к изменениям в своем бизнесе. Хотя можно начинать работу в компании и до лагеря.

4. Если собственников несколько – предварительная сессия только с ними, чтобы достичь согласия.

5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании, включая среднее звено и ключевых специалистов. Мы рекомендуем всегда начинать проект со стартовой стратегической сессии, чтобы грамотно его запустить.

6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп. При необходимости – короткие консультации с нами: как правило, удаленные.

7. Поддерживающая сессия с управленческой командой через 2–3 месяца. Работа над ошибками, новые методики, психологическая поддержка команды.

8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно.

9. Иногда, если проект буксует – помимо обычных поддерживающих сессий, мы проводим особые, антикризисные. Выход на новый уровень происходит через кризис.

Такой алгоритм позволяет вам прийти к цели максимально прямым путем. Возникающие сложности вы будете оперативно решать с нашей поддержкой.

Если вы хотите изменить свой бизнес, то поменяться в первую очередь предстоит именно вам. Для этого мы работаем индивидуально с собственниками и топами.

* * *

Мы рекомендуем запускать одновременно немного рабочих групп: обычно 2–3, например по основным процессам. Энтузиастов, которые не вошли в группы, можно приглашать на отдельные встречи или разрешать им организовывать дополнительные добровольческие группы.

Группе лучше собираться дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать совместно, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять. Но и чаще не стоит: это забег на длинную дистанцию, нужны живые герои.

Мы рекомендуем группам работать по 1–2 часа. Лучше частично в рабочее, частично в личное время, например с 17 до 19 часов, или начинать за час до работы.

Группе нужно отдельное пространство для встреч, где никто не будет отвлекать от работы. Например, свободная переговорная комната.

Создайте неформальную атмосферу, помогает «чай с плюшками». Но не нужно и чересчур расслабляться – это не тусовка, а рабочая встреча.

Нужен флипчарт, бумага для него, маркеры типа permanent, бумажный скотч. Проектор не рекомендую.

Гаджеты – большое зло на встречах групп и совещаниях. Их можно запретить, но лучше, если группа постепенно сама придет к разумному и реалистичному решению. То же и с телефонными звонками.

Желательно, чтобы на рабочей группе и Штабе люди располагались полукругом возле флипчарта. Это позволит им видеть глаза друг друга и предмет обсуждения, глубоко и продуктивно общаться. Результаты обсуждения, мысли, идеи надо тут же заносить на большой лист бумаги.

Если у вас есть филиалы в других регионах, привлеките ключевых людей оттуда.