Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Рыбаков cтр.№ 58

Cтраница 58

Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Большинство традиционных проектов улучшения бизнеса заканчиваются неудачей.

Изменения могут быть проще и успешнее, если следовать естественным законам жизни.

Подходы к изменениям можно условно разделить на революционный и эволюционный.

* * *

Революция – попытка быстро перейти к лучшей жизни. Основные этапы: описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.

Это «реинжиниринг бизнеса», классика. Автор – Майкл Хаммер. Такой подход работает слабо, потому что:

• Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а его польза сомнительна. Часто дальше описания дело не идет. Нередко на этом месте деньги и терпение заканчиваются, Заказчик изгоняет консультантов.

• Описание «как есть» часто фикция, т. к. в реальности процесс выполняется по-разному. На этапе описания вносить улучшения нельзя.

• Проектирование происходит в «кабинетном режиме».

Внедрение вызывает сопротивление сотрудников, которые не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают. Компанию можно «сломать», но это убивает ее на корню.

Революционный путь не работает, потому что люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и людям. Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

* * *

Эволюция позволяет развивать бизнес естественно и постепенно. Не воевать с людьми, а вовлекать их.

Тут почти невозможно серьезно ошибиться. Не получится, только если ничего не делать.

Основные этапы:

• Раскачка системы на изменения, или «разморозка».

• Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса: «как есть» + ЗБР. Это делает рабочая группа, в которую входят все заинтересованные люди.

• Обкатка обновленного процесса позволяет снизить риски. Сначала – деловая игра с последующей доработкой, затем – тестирование на «пилотной зоне» и доработка. Желательно убедиться в цифрах, что новая версия лучше.

• Утверждение новой версии.

• Подготовка к массовому внедрению: организационно-техническая, обучение людей и оценка новых навыков, изменение системы мотивации.

• Массовое внедрение: контроль, помощь людям, подкрепление правильного поведения, наказание за нежелательное. Исправление выявленных ошибок.

• Стабилизация системы в новом состоянии. Важно, чтобы культура компании приняла изменения.

• Дальнейшее совершенствование. Обновления лучше делать версиями.

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса.

* * *

Основные ошибки при внедрении:

• Управленческие команды часто пропускают многие этапы вышеописанного алгоритма.

• Очень часто застревают на этапе проектирования. Из-за страха или из-за стремления к идеалу.

• Верят, что компьютер решит все их проблемы. Однако в ИТ если «мусор на входе», то и «на выходе будет тоже мусор». Отладьте процессы, привыкните их выполнять – потом уже автоматизируйте (если нужно).

• Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты.

• Спускают задачу сотрудникам в разных подразделениях: «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Получается лоскутное одеяло.

• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно.

Несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее.

Вот почему нужно регулярно проводить поддерживающие сессии. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки.

* * *

На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.

Потому что велик спрос: руководителям лень делать самим, очень хочется переложить ответственность кого-то, «купить успех». При этом самим, конечно же, не меняться, не прикладывать усилий.

«Волшебные таблетки» популярны, хорошо и дорого продаются во все времена. Они не работают, потому что противоречат законам природы.

Даже если купленное решение будет суперграмотным, у вас оно не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.

Сейчас работаю несколько «фабрик бизнес-консультантов», внедряющих готовые решения. За несколько недель новичков учат получать большие деньги у доверчивых клиентов. Это пена, она сойдет.

Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить компанию и измениться самим. Настройтесь пройти его по-честному.

Притом вы можете находить интересные идеи у конкурентов и не только, адаптировать их для себя.

Описать, стандартизировать процессы – дело полезное. Теперь у вас есть возможность добиться того, чтобы они выполнялись не как попало – в зависимости от сотрудника, его настроения и всяких случайностей. А стабильно и наилучшим образом, возможным на сегодняшний день.