Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Рыбаков cтр.№ 106

Он брал бутылку коньяка и шел к начальнику цеха – договариваться о том, чтобы заказ его клиента выполнили в первую очередь и максимально качественно. Начальник цеха соглашался, перекраивал график производства в ручном режиме. Правда, порой оказывалось, что заказ все же сдвинули в очереди – ведь с коньяком и иными дарами приходили разные ходоки…

По сути, продавец и был руководителем процесса. Хотя никто не назначал его на эту роль, не давал полномочий. Формально матрицы не было, но сотрудники сами создали ее.

Возможно, поначалу матричная структура выглядит сложно. Но все реально: она успешно внедряется и работает в российских компаниях. Просто нужно делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников бизнеса.

Нужна ли вам «матрица»? Стоит ли тратить усилия? Решать вам. Живые примеры – в разделе V «Снова о целях и результатах».

Значит ли все это, что нужно создавать кипы документации? Конечно, нет – чем проще ваша система, тем она более удобная и жизнеспособная.

Разумно – не значит сложно. Наоборот!

* * *

Матричные структуры делят на три типа:

Мягкая (или слабая), когда у руководителей подразделений больше власти и авторитета, чем у руководителей процессов.

Жесткая (или сильная), когда у руководителей процессов власти больше.

Сбалансированная. Это идеал:

– Руководители процессов отвечают за их результаты.

– Руководители подразделений – за выполнение задач подразделений. А также за то, чтобы предоставить в процессы людей с правильными компетенциями.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время.

Сначала матрица будет мягкой или слабой – позиции руководителей подразделений традиционно сильны: «А руководители процессов – это вообще кто такие?»

Постепенно значимость РП в компании будет возрастать.

Со временем вы найдете баланс, подходящий для вашего бизнеса. Успешные мировые компании давно так работают. И не только они.

На сессии в одной компании ко мне в перерыве подошел участник – отставной офицер ВДВ и спросил: «Михаил, где вы всему этому научились? Очень похоже на устав в армии».

А другой мой знакомый рассказал, что когда он служил на космодроме «Байконур» еще в советское время, у них там активно применялось то, что нынче именуют проектным менеджментом.

Я человек совершенно не военный, мирный. Устав никогда не читал. Эти примеры лишь подтверждают то, что люди в разных сферах приходят к одним и тем же разумным принципам.

Давайте еще раз обсудим, кто же такой руководитель процесса. Пожалуй, сейчас у вас для этого достаточно знаний.

Как водится, сначала – практическое задание, одно из важнейших в этой книге. Подумайте самостоятельно, а затем в команде.

Давайте вспомним, зачем вообще нужен РП?

Чтобы процесс достигал своих целей: плановых значений по показателям.

Чтобы процесс выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо бы также, чтобы руководители процессов (и не только они) давали свои предложения по улучшению. Кому? Архитектору и рабочей группе, которая занимается совершенствованием этого процесса.

Разработайте ролевую инструкцию, которая подойдёт для вашей компании. Она будет зависеть от специфики бизнеса и его зрелости, корпоративной культуры и т. д.

Я хочу верить, что за время работы над книгой вы в команде разобрались, кого назначать на роль РП в различных процессах своего бизнеса. Скорее всего – сотрудников с уже существующих в компании должностей. Хотя порой выясняется, что таковых (должностей и / или людей) в компании попросту нет. Тогда есть смысл нанять новых работников, а возможно, и создать для них новые должности. Только помните главный принцип управления – упрощайте, не плодите сущности без нужды!

Ну и наконец…

Оргструктура – схема иерархической подчиненности в компании. Это инструмент распределения власти и ответственности. Структуру компании, как и ее процессы, нужно отлаживать.

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру, часто меняют ее. Это приносит мало результатов, зачастую вредит.

Структура не отвечает на вопросы «Как работать сотруднику? Как людям взаимодействовать?». Должностные инструкции тоже не сильно помогают – это просто длинный список обязанностей. Сотрудники зачастую сами пытаются разобраться, как им работать. Иногда новичкам проводят начальное обучение и дают наставника. Это лучше, но тоже недостаточно – человеческая память ненадежна.

Задача оргструктуры – помогать работе процессов, не создавать препятствий. Таких, как: Барьеры, сбои на стыках подразделений, должностей и уровней власти; «Удельные княжества»; Нет ответственного за конкретный процесс; Структура громоздкая, нелогичная или вообще неописанная.

Из-за этого происходят задержки, накладки, потери ресурсов. Страдают клиент и сама компания.

Конечно, структуру создавать и улучшать нужно – параллельно с работой над процессами.

Это как две стороны монеты. Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы показывают механизм работы компании, позволяют его отладить.