Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Фрик Вермюлен cтр.№ 47

Я нашел его мнение очень привлекательным и логичным. Если вы действительно хотите сделать что-то новое, вам должно хватить смелости не спрашивать людей, чего они хотят, но дать им именно то, чего они хотели бы (возможно, даже не подозревая этого).

Моя поездка с целью изучить неизменно новаторские организации показала, что оставаться новатором нелегко. Случается, что компания выйдет с чем-то по-настоящему новым, что принесет ей большой успех. Но, став со временем прибыльной, она словно теряет дух новаторства и творчества. Мне представляется, что это связано с эффектом «капкана успеха» (см. главу 2). Одна инновация привлекательна, последующие инновации – это уже другая история.

В поисках многократных инноваций я всегда спрашиваю руководителей компаний, почему они стремятся к инновациям. И неизменно получаю ответ, что они понимают необходимость инноваций для обеспечения долгосрочной прибыльности.

Разумная точка зрения. Сегодня вы можете быть прибыльными, но если вы будете ждать с инвестициями в инновации до тех пор, пока ваша прибыльность не начнет падать, а тогда попытаетесь обновиться, чтобы выбраться из трудностей, может быть уже поздно. Инновации готовятся долго. Если вы начинаете думать о чем-то новом только тогда, когда старое уже обнаруживает признаки спада, часто это означает, что вы опоздали. Больше того, к этому времени вы, возможно, уже потеряли настрой. Прекратив вводить инновации, вернуться к этому очень трудно.

Уже около года я изучаю совсем иную, но очень новаторскую организацию – одну из самых новаторских в мире в своей области: знаменитый лондонский театр Sadler’s Wells.

Это большой театр (его главный зал вмещает около 1900 человек), занимающийся современными танцевальными шоу. Он предоставляет сцену одним из самых новаторских постановок в мире (и участвует в их продюсировании). Более того, ему удается постоянно привлекать большую аудиторию, что является большой редкостью для театров такого рода, и быть финансово независимым, процветающим и крепким.

В беседе с генеральным директором театра Крисси Шарп и главным администратором Алистером Сполдингом о многих их постановках, о том, как они организуются, об отношениях с артистами и др., я в какой-то момент задал свой обычный вопрос: «Почему вы стремитесь к новаторству?». Оба они воззрились на меня с недоумением.

Пока я обдумывал, считают ли они меня серьезным (или сумасшедшим), полагая мой вопрос невероятно глупым, и не думают ли прекратить интервью, Крисси, наконец, неуверенно пробормотала: «Но… потому что нам приходится… это наша работа».

Тогда до меня дошло – они никогда не задумывались над этим.

И постепенно, в результате бесед со многими другими людьми из этого театра, я понял, что есть одна тонкая, но принципиальная разница между стремлением к новаторству в театре Sadler’s Wells и тем же стремлением во многих других организациях, с которыми мне приходилось иметь дело. В компаниях другого рода новаторство всегда видят средством для достижения цели: новаторство необходимо, чтобы оставаться прибыльными. В театре Sadler’s Wells на дело смотрят иначе: чтобы оставаться новаторами, нужно быть прибыльными. Для него новаторство является целью, а прибыль – средством.

Компаниям часто трудно сохранять дух настоящего новаторства, когда они получают большую прибыль. Потребность в новаторстве и ощущение его необходимости неизбежно уходят. Не то в театре Sadler’s Wells. Они остаются новаторами, и в тем большей степени, чем больше у них прибыль. Их возбуждают не какие-то крупные, обкатанные годами проекты, а новые, рискованные творческие постановки, каких еще никто в мире не видел. Они ценят свои получившие известность постановки, но используют прибыль от них для создания новых.

Интересно, могут ли другие компании воспринять этот подход: инновации являются конечной целью. Быть прибыльным хорошо, быть очень прибыльным еще лучше. Но именно инновации позволят вам сохранить прибыльность надолго и именно они будут вдохновлять и ваших работников, и ваших клиентов.

Позвольте рассказать вам историю об инновации. Это история о компании Hornby. Если вы британец, вы ее знаете. Возможно, даже одна мысль о ней вызовет у вас ностальгию. Она производит модели железнодорожного подвижного состава и делает это очень-очень давно.

Десять лет назад она была близка к банкротству и в поисках экономии решила перенести производство в Китай. При этом, к своему большому удивлению, она обнаружила, что китайцы производят продукцию не только гораздо дешевле, но и с превосходным качеством. Тогда менеджеры среднего звена не устояли перед соблазном потратить деньги, сэкономленные на этом аутсорсинге, на повышение качества конструкции их моделей и, самое главное, на добавление новых деталей: действующих лампочек на столах в модели вагона-ресторана, стеклоочистителей на ветровых стеклах локомотивов и даже грязи (нарисованной) на днищах вагонов. Получились превосходные модели.

Руководство компании с удивлением и радостью увидело, что продажи существенно возросли. Уровень продаж не спадал, и руководство компании стало выяснять у своих дилеров, что же, черт возьми, происходит. Оказалось, что отцы покупают модели не столько для детей, сколько для себя (и при этом тратят гораздо больше денег). Так Hornby случайно перешла с рынка игрушек на рынок увлечений, производя продукцию не столько для детей, сколько для коллекционеров.

И они подумали: «Хорошая идея! Давайте этим и займемся!». Вскоре Hornby намного превзошла FTSE, а курс ее акций всего за несколько месяцев подскочил с 35 пенсов до 2,5 фунтов стерлингов.

Какие уроки можно извлечь из подобной истории? Что успех Hornby и ее новаторская стратегия – это просто случайная удача? Отчасти, так. Но это, пожалуй, лишь первый урок. Я обнаружил, что многие успешные компании с удачными инновационными стратегиями (например, Southwest Airlines, Zara и CNN) проявили значительный элемент прозорливости, когда выбирали эти стратегии. Но мы (и они тоже) часто лишь внушаем себе, что все это задумывалось заранее.

Но почему так? В везении ведь нет ничего зазорного. Хороший менеджер (как Фрэнк Мартин в Hornby) не обязательно тот, кто предлагает какую-то новую стратегию. Это может быть человек, способный чутко уловить возможность, когда она постучится в двери его компании, а затем тщательно проделать всю работу по добавлению всех необходимых стратегических элементов (маркетинга, отношений с инвесторами, дистрибуции и др.), чтобы использовать эту возможность. Просто не отвергайте важность везения и сделайте все возможное, чтобы с благодарностью использовать его.