Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Фрик Вермюлен cтр.№ 30

Что так? Почему остановилась реформа правлений? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор Джеймс Вестфаль (работающий сегодня в Мичиганском университете) провел дотошное исследование. Он собрал данные о 417 компаниях, взял интервью у множества топ-менеджеров и директоров, получил в разное время обзоры по этой теме от 1098 директоров и 197 генеральных директоров и пришел к любопытному выводу. Он обнаружил, что топ-менеджеры и члены правлений крупнейших американских компаний составляют некую «элиту», которая ведет себя подобно «банде школьных хулиганов». Позвольте пояснить.

В частности, Джеймс проследил, как голосуют директора, когда в компании предлагается какая-либо из следующих четырех мер (ограничивающих власть топ-менеджеров).

1. Запрет генеральному директору занимать одновременно пост председателя правления (чтобы правление могло действовать независимо).

2. Требование, чтобы назначением новых членов правления ведал комитет по назначениям, а не генеральный директор.

3. Требование сместить плохо работающего генерального директора (что, конечно, противоречит интересам генерального директора!).

4. Требование отменить так называемую ядовитую пилюлю – условие, затрудняющее приобретение компании другой организацией против воли ее правления (чтобы новый владелец не мог выгнать даже плохо работавшее прежнее руководство).

Затем он рассмотрел, что случалось с директорами, которые голосовали за принятие каких-либо из этих («сомнительных») мер. Прежде всего, следует иметь в виду, что члены правления данной компании часто входят и в состав правлений других компаний. Если кто-то из членов правления в какой-то момент проголосовал за одну из этих мер, которая лишала привилегий высшее руководство (то есть членов «элиты») и передавала их инвесторам (которые не считаются принадлежащими к элите), его коллеги из правлений других компаний начинали демонстративно игнорировать его. Он терял популярность и в своем правлении, где его начинали считать предателем.

Опросы и интервью (как с самими «потерявшими доверие» членами правления, так и их бывшими «друзьями») четко показали, что другие члены правления начинали потихоньку выживать их – не приглашали на неофициальные встречи, не спрашивали их мнений и не обращались за советами на официальных встречах, не прислушивались к их замечаниям в ходе дискуссий, распространяли повсюду сплетни и т. д. Типичный стиль поведения – не замечать «провинившегося».

Так, члены правлений говорили, что инакомыслящие «могут ожидать изгнания» и что «у людей пропало желание работать с ними». Один из директоров сказал: «К директорам [которые проголосуют за одно из этих четырех изменений] начинают относиться по-другому. Я думаю, их берут на заметку». А вот что сказал другой: «Это сильно повредит вам. Вас не выгонят из правления, но относиться к вам, как прежде, наверняка не будут. В вас будут видеть (или, по крайней мере, подозревать) врага». Один из директоров, некогда проголосовавший за одну из названных мер, так передал свое впечатление: «После того как мы сняли генерального директора, в других правлениях ко мне стали относиться неприязненно… меня не приглашали на важные встречи».

Это не напоминает вам школьные годы? Бойкот одноклассников, вода в вашем шкафчике для одежды, надпись «пни меня» на спине, ваши учебники в мусорном контейнере, пропажа вашей одежды после урока физкультуры? Таков удел члена правления, который пошел против желания элиты.

И это действует, не сомневайтесь. Джеймс в своем статистическом анализе исследовал и дальнейшее поведение директоров, испытавших такое отношение к себе. Когда бы в последующие годы ни ставились на голосование какие-то из этих названных выше мер, такой директор всегда голосовал против. Он больше не осмеливался идти наперекор элите.

Кто, по мнению генерального директора, должен наследовать ему? Естественно, кто-то, похожий на него.

А кто должен наследовать ему, по мнению правления? Естественно, кто-то, кто больше всего похож на членов правления.

А каким, по мнению генерального директора, должен быть в идеале новый член правления? Естественно, кто-то похожий на него.

А согласны ли с этим нынешние члены правления? Обычно нет. Они считают, что новый член правления должен быть гораздо больше похож на них.

Таков итог исследования преемников генеральных директоров и биографических данных вновь назначаемых членов правлений, которое провели в середине 1990-х годов Джеймс Вестфаль и Эд Заяц, работавшие тогда в Северо-Западном университете. И это не должно удивлять: нам всем нравятся люди, похожие на нас, и мы думаем, что они гораздо компетентнее прочих. Но меня удивляет (если не поражает), как могли Джеймс и Эд с такой легкостью выявить эту тенденцию на основе очень скромной статистики.

Они рассмотрели некоторые очевидные характеристики этих парней (извините… да, обычно парней) – их возраст, образование и др. – из 413 компаний, вошедших в список Fortune 500. C помощью этих данных они «рассчитали», насколько отличались новые генеральные директора от своих предшественников, а новые члены правлений – от тех, кто уже состоял в этих правлениях.

Если уходящий генеральный директор был достаточно влиятелен (потому что был еще и председателем правления, долго занимал свой пост, а компания работала достаточно успешно, и потому что в правлении были и внешние директора, имевшие небольшие пакеты акций), то новый генеральный директор и новые члены правления оказывались очень похожими на него – естественно, он использовал все свое влияние для того, чтобы избранным оказался человек, которого можно было бы принять за его клон. Но то же происходило и в противоположной ситуации, когда более влиятельными были члены правления: они выбирали человека, совсем не похожего на генерального директора и гораздо больше похожего на них самих.

Интересное положение складывается, когда генеральному директору удается вводить в правление все больше людей, похожих на него самого. Тогда процесс ускоряется, ибо членам правления и генеральному директору начинают нравиться одни и те же люди! Постепенно все в компании начинают сходно выглядеть, сходно высказываться, иметь примерно одинаковое образование, сходные автомобили, одежду, развлечения и т. д. Знакомая картина? Знаете какую-нибудь компанию такого рода? Возможно, вы даже работаете в подобной (и с большой вероятностью прекрасно ей подходите). А может быть, это напоминает вам феномен «капкана успеха»? Или, возможно, – и что еще хуже – верно и то и другое?

Интересный факт выявило исследование Джеймсом и Эдом того, что происходит с зарплатой генеральных директоров, когда тем удается ввести в правление все больше людей, похожих на них. Догадываетесь? Доля этой зарплаты, зависящая от успехов компании, уменьшается, а объем ее растет!