Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему - читать онлайн книгу. Автор: Тим Харфорд cтр.№ 26

Неудивительно, что снимок этой области во время музыкальной импровизации удивил ученых. Но в это же время некоторые обширные участки коры отключаются (дорсолатеральные, которые находятся на уровне вашего лба, латеральные орбитальные за глазами). А вот активность в медиальной фронтальной зоне за переносицей повышается. Эта удивительная закономерность была выявлена не только в работе с джазовыми импровизациями, но и в другом исследовании творчества фристайл-рэперов, которое провел Браун[141].

Что все это значит? Предполагается, что импровизаторы подавляют сознательный контроль и дают волю чувствам. Многие из нас живут, накладывая цензуру на собственный мозг. Мы уважаем стандарты и нормы, пытаемся быть вежливыми, не ссоримся с людьми и не бьем их. Все это требует определенного самоконтроля — в конце концов, иногда нам и вправду хочется врезать кому-то по лицу. Поэтому подобные фильтры полезны. Но, как говорит Чарльз Лимб, все хорошо в меру, в том числе и фильтры в сознании: «Запущенные на всю катушку, они могут блокировать творческие процессы. Мозг импровизирующего человека снимает эти барьеры»[142].

Импровизаторы выключают голоса внутренних критиков и позволяют себе окунуться в хаос новых идей. Это все напоминает воздействие спиртного, хотя алкоголь действует куда проще, превращая нас в неуклюжих и расторможенных существ. Неудивительно, что импровизация в своем лучшем виде может создавать гениальные произведения. Разумеется, внутренний цензор будет противиться такому неподконтрольному, с его точки зрения, рискованному и безрассудному поведению. Здесь мы оставим на время Майлза Дэвиса и посмотрим, что происходит, когда импровизируют простые смертные.

11 июля 2012 года один из крупнейших британских операторов O2 пострадал из-за серьезной технической неполадки. Проблемы начались в Лондоне, а продолжались по всей стране в течение более суток. Сбой затронул сотни тысяч пользователей мобильных и стационарных телефонов, а также широкополосного интернета. Многие клиенты, разумеется, начали выплескивать свое недовольство в Twitter, публикуя короткие жалобы или непристойные оскорбления, доступные для прочтения сотрудникам O2 и остальным людям.

Поток твитов и гневных постов в Facebook не иссякал. «Их объем в 12 раз превышал еженедельный, — говорит Никола Грин, в тот период возглавлявший отдел связей с общественностью в O2. — Тысячи и тысячи сообщений»[143].

Команда по работе с социальными сетями вначале последовала по стандартному пути — извиняться и отсылать к обновляемым новостям о ситуации. Самый безопасный и разумный вариант — в ответ на каждое сообщение копировать обобщенный ответ:

«Мы приносим свои извинения за доставленные неудобства. Чтобы узнать состояние проблемы, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой:http://status.o2.co.uk». Оскорбительные жалобы стоило бы игнорировать.

Но один из членов аварийной команды O2 — интроверт по имени Крис — решил опробовать несколько другой подход. В результате появились вот такие переписки с пользователями:

Ответы рискованные. Представьте такую картину: Крис и десяток коллег наблюдают, как экран заполняется потоком гневных твитов. Пресс-офис, которым управлял Никола Грин, был завален запросами от прессы, и глава по связям с общественностью вместе с главой компании работал над коллективным ответом O2. Для Криса и его коллег было бы гораздо безопаснее спокойно ждать согласованных «наверху» рекомендаций и затем, словно автоответчики, озвучивать их в ответ на любую жалобу. Скабрезные шутки и остроты могли бы вызвать немало вопросов к Крису, и любая из подобных реплик могла доставить немало проблем. Но сотрудник инстинктивно понимал, что альтернатива — спешно состряпанный ответ тысячам недовольных клиентов — просто никуда не годилась.

Твиты Криса быстро привлекли внимание, а его коллеги последовали примеру. Десятки тысяч людей подписались на O2 в социальных сетях, чтобы наблюдать за шоу, твитили собственные советы и надуманные жалобы. Один пользователь утверждал, что у телефона, подключенного к сети O2, выросли руки и ноги, и он спустил его маму с лестницы: «Пожалуйста, помогите!». O2 выразили сочувствие и поинтересовались: «На телефоне в тот момент было запущено приложение Angry Birds?»

Один шутник запостил фотографию голубя со слоганом: «Почтовый голубь может передавать сообщения». O2 невозмутимо поинтересовались: «Сколько за птицу?»

Когда один клиент, желая помочь, написал: «У меня не было никаких проблем», O2 ответили: «А у меня их 99». Другой высказал свое мнение: «Кто бы ни вел сегодня Twitter O2, он справляется хорошо. Так держать! :-)». O2 пожаловались: «Мне нужны обнимашки».

Все эти ответы объединяла их неоспоримая человечность. Внезапно O2 из безликого бренда, разочаровавшего клиентов, превратилась в группу людей, пытавшихся справиться со сложными обстоятельствами. Самые озлобленные клиенты теперь выглядели не жертвами, а обидчиками O2, с которыми Крис и его коллеги сражались с помощью юмора. Огромная межнациональная корпорация не смогла выполнить свои обязательства перед платежеспособными клиентами, однако ей было сложно не посочувствовать.

Импровизированная защита O2 разошлась по всему миру и была практически везде принята с восторгом. Но поскольку одна плохая шутка могла пустить насмарку всю работу, Никола Грин, который был тогда слишком занят, чтобы проверять твиты, описал эту методику как «прогулку по очень, очень тонкому льду».

Вывод? Самоуничижительные шутки не выручат вас в каждой катастрофической ситуации. Грин говорит, что последующие попытки встретить жалобы клиентов с юмором порой с треском проваливались. После того как герои самых популярных твитов увидели их в ток-шоу, люди начали забрасывать O2 оскорблениями в надежде спровоцировать остроумный ответ и тоже получить свои 15 минут славы. Компания вернулась к традиционным практикам. Успешная стратегия не обязательно будет работать вечно.

Вместо того чтобы тщательно определять тональность сообщений в каждой отдельной ситуации, 02 наняла и удержала в компании команду сотрудников с чувством юмора, отвагой и, помимо всего прочего, здравым смыслом. Он заключается в том, что руководство посредством обучения и обратной связи с работниками донесло до последних, что неформальный тон тоже допустим. Твиты не управляются на микроуровне: вместо этого каждые две недели происходит обсуждение действий команды по работе с социальными сетями. Это дает им возможность импровизировать и адаптироваться к обстоятельствам. «Ребята твитят постоянно, и я не знаю содержания сообщений, — доложил мне Грин. — Нельзя кругом насаждать инструкции: мы должны полагаться на мнение других».