Do not disturb. Записки отельера - читать онлайн книгу. Автор: Юнис Теймурханлы cтр.№ 25

«Сколько лет окупаемость, ты говоришь? 15–18 лет? А через 8–10 лет после запуска отеля снова вкладывать — в текущий ремонт? То есть я еще не вернул свои начальные инвестиции, а мне снова вкладывать? — в ужасе восклицает один знакомый. — В России нужно успеть окупить проект за 8–10 лет максимум. Риски слишком высокие. Я быстрее и больше зарабатываю в „жилухе“ (жилая недвижимость) или „коммерции“ (торгово-развлекательные и бизнес-центры). А еще и в рабство лезть к акулам гостиничного бизнеса — сетевым операторам. Да ну вас».

Всемирно известные «Хилтоны», «Шератоны», «Марриотты» и «Ритцы» давно не владеют гостиницами. Почти нигде. В России — точно. Они десятилетия назад приняли стратегию — избавляться от любых недвижимых активов. И продавать лишь услуги управления или франчайзинг. Это просто, понятно и выгодно. И без всяких рисков.

Управляют операторы всегда жестко. Прежде всего для самих владельцев. И очень выгодно для себя, ведь они хорошо считают деньги. И знают, что чем жестче, длиннее по срокам и дороже «при разводе» договор, тем крепче «брак» с собственником.

Они хватают владельца намертво. И живут в «совместном браке» минимум двадцать лет — далеко не всегда счастливых для собственника.

Многие дотошные инвесторы, разобравшись в ситуации, бегут от гостиничного девелопмента как от огня. И как раз стараются использовать свой земельный участок для строительства гораздо более выгодной «жилухи», торгово-развлекательного комплекса или другой «коммерции». Но только не гостиницы.

А те объекты или «пятна под застройку», которые выделяются городскими властями целевым способом «под гостиницы», позднее перепрофилируются в «коммерцию». Или открываются под видом гостиницы, но со странной концепцией. И на поверку оказываются вовсе не отелем, а все той же скрытой формой «жилухи».

«Где вы слышали, чтобы в гостинице номера покупали в собственность? А затем переезжали туда целыми семьями? Все жильцы одновременно — в течение года. И жили одним и тем же составом целые десятилетия? Это именно жилой дом. А никак не гостиница. Вот только прописаться в таком доме невозможно. Потому что формально — это нежилое здание. Или гостиница. И „квартирой“ (по документам — гостиничным номером или помещением) в таком „доме“ можно только владеть. И в нем жить. Земельный участок под зданием можно использовать только под нежилые цели. Или под гостиницу. Вот инвестор и находит лазейку. Он называет этот проект гостиницей. Еще на этапе строительства продает все „квартиры“ (номера или помещения) в собственность. За два-три года инвестиции возвращены. Прибыль получена. Юридически — все красиво. Вот только реальных гостиниц больше не становится. А туристам по-прежнему негде жить», — рассуждает один мой знакомый риелтор.

Российскому инвестору слишком дороги банковские кредиты. А привлечь сам банк в качестве соинвестора на выгодных для собственника условиях — таких как отсрочка выплаты процентов и погашения сроков кредита — невозможно.

Кстати, гостиничные активы в развитых экономиках — это форма надежного сбережения средств, их защиты от инфляции и стабильного кеш-флоу. А не дохода.

Основная масса таких активов (по разным оценкам, до 75 процентов) давно принадлежит крупным финансовым институтам — пенсионным фондам, страховым компаниям, инвестиционным банкам и различным трастам.

Основной приоритет для них — не заработок, а безопасность вложения средств. Они располагают «длинными» и дешевыми деньгами.

Так кому сейчас «жить хорошо»? Кто снимает сливки туристического бума? Прежде всего это собственники объектов, приобретавшихся очень давно, по ценам «лихих девяностых» (или приватизированных в те времена). И давно окупившихся.

Конечно, прекрасно себя чувствуют те самые гостиничные операторы, управляющие этими активами.

Гостиничный бизнес высокорентабелен — рентабельность операционной прибыли (EBITDA) составляет 38–45 процентов.

Размер своего вознаграждения оператор взимает как с валовой выручки отеля (от 3 до 7 (!) процентов), так и от операционной прибыли гостиницы (от 15 по 20 процентов по EBITDA).

Договоры на управление всегда обязывают собственников резервировать средства на капитальные инвестиции, оговаривают лимиты остатков на счетах. И даже определяют поставщиков материалов, оборудования и мебели при строительстве.

Вот и получается, что управляющие компании носятся в поисках инвесторов и хороших объектов. А инвесторы готовы вкладывать во что угодно, только не в гостиницы.

Исправить ситуацию может только сам рынок. И далеко не сразу.

Гостиничный девелопмент начнет оживать только с общим экономическим оздоровлением, стабильным курсом, плавным снижением норм прибыли в других секторах. С появлением желания у наших инвесторов «играть вдолгую». И всерьез.

А главное, с приходом на рынок дешевых и длинных денег.

Власти тут бессильны. Тем более местные. И ждать от них чудес не стоит, особенно скорых.

Легендарный отель Ritz в Париже имеет всего «четыре звезды». Зато какие четыре — 4* Grand De Luxe. А это престижнее многих пяти. У французов — своя система классификации. Дубайский Burj Al Arab или пекинский Morgan Plaza Beijing декларирует аж целых «семь звезд». Они просто так решили. А еще есть шведские «ключи», английские «короны», индийские «баллы» и европейские «звезды». И как в этом во всем разобраться?

Одно следует помнить всегда. Не существует единой мировой системы классификации гостиниц. Как нет и одной глобальной организации, присваивающей то или иное количество звезд.

По данным Всемирной туристской организации, система классификации гостиниц принята в 83 странах мира. В 55 странах для гостиничного бизнеса необходимо получение лицензии. В 32 отели могут действовать без процедуры официальной классификации. А в 48 государствах классификацию осуществляют профессиональные ассоциации самостоятельно или совместно с органами местного самоуправления.

Европейская система «звезд» нам привычнее и понятнее. По легенде, ее придумал Конрад Хилтон, основатель гостиничной сети Hilton (и по совместительству прадед светской львицы Пэрис Хилтон) — по аналогии с коньячными звездами. Но парадоксальным образом именно в США эта система не прижилась.

«Звездная» шкала базируется на французской национальной системе классификации. Туризм важен для экономики Франции, поэтому за присвоение звезд в этой стране отвечает Министерство туризма. В основе градации лежит деление гостиниц на категории от одной до пяти «звезд». Самой низкой ступенью у французов являются отели HT, то есть без категории (аналог наших хостелов). А самой высокой — «четыре звезды» Grand De Luxe, таких отелей немного. Категорию «пять звезд» во Франции не присваивают. Их заменяют категорией класса Palais. Это самые роскошные, легендарные и дорогие отели в стране.

Британцы отвергли французскую систему «звезд» и ввели свою «коронную» градацию. Чтобы определить уровень в «звездах», необходимо было от общего числа корон отнять одну и получить эквивалент в «звездах». Позже отличились греки. Они придумали буквенную систему оценок (A-B-C-D, что соответствует уровню 4–3–2–1). Отели высшей категории в Греции, как и во Франции, De Luxe.