HR как он есть - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Кожевникова cтр.№ 11

В настоящее время во многих компаниях или отраслях существует проблема с обеспечением работниками нужной квалификации на перспективу 10–15 лет в связи с недостатком или отсутствием учебных программ в государственной системе образования либо с недостаточным качеством обучения. Поэтому для обеспечения устойчивого развития в будущем (выход на новые рынки, техническое перевооружение производственных мощностей, внедрение новых технологий) компании инвестируют в развитие среднего специального и высшего образования, а также в собственные корпоративные университеты.

В ситуации с собственным корпоративным университетом все достаточно просто, так как там обучаются сотрудники компании, и у работодателя есть возможность непосредственно влиять на содержание программ обучения, делая их максимально приближенными к практике. Для некоторых должностей в течение 3–6 месяцев возможно подготовить хорошего специалиста из кандидата с любым непрофильным образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха на металлургическом, химическом или машиностроительном заводе, необходим профессионал с образованием в узкоспециализированной области. То же самое относится к рабочим специальностям высокой квалификации, правда, в этом случае достаточно среднего специального образования. В корпоративном университете компания не будет обучать специальности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаях компаниям приходится вступать в партнёрство с государственными учебными заведениями.

Сотрудничество может проходить в различных формах: развитие модели дуального образования (для подготовки специалистов рабочих специальностей), создание профильных кафедр на предприятиях компании, где студенты проходят практику и пишут дипломные работы, наполнение вариативной части учебного плана дисциплинами, актуальными для работодателя, чтение лекций и проведение практических занятий силами наиболее опытных специалистов компании, обеспечение учебных заведений производственным и лабораторным оборудованием за счёт работодателя, доплата преподавателям за повышение квалификации и проведение дополнительных занятий со студентами по профильным предметам. В последнее время у крупных индустриальных работодателей стало популярно спонсорство участия студентов и преподавателей в конкурсе профессий WorldSkills.

Все эти проекты требуют значительных инвестиций, которые окупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпускники придут на работу в компанию. А многие – не придут, потому что никаких юридических рычагов заставить их это сделать нет. Обучение по большинству индустриальных профессий идёт на бюджетных местах, соответственно взыскать стоимость обучения с выпускника, который не пришёл к вам на работу, невозможно. В конце концов, даже если получится удержать какую-то сумму (например, стипендию от работодателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как нам нужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Известна ситуация с ведущими техническими университетами МИФИ и МФТИ, куда инвестируются сотни миллионов рублей отечественных госкорпораций, но выпускники по окончании обучения идут на работу в «лучшем» случае в Mail.Ru или Yandex, а в «худшем» – в Microsoft или Intel.

Еще одна проблема заключается в том, что многие абитуриенты не хотят поступать на специальности, необходимые индустриальным компаниям, даже на бюджетные места. По этой причине перед работодателями стоит задача популяризации рабочих, инженерных и прочих «непопулярных» среди молодёжи профессий в среде школьников с тем, чтобы они, начиная с 4–5-го классов стали интересоваться физикой (математикой, химией, биологией и так далее), потом выбирали соответствующий ЕГЭ, сдавали его на достаточно хорошем уровне и подавали свои документы в «правильное» учебное заведение. Таким образом, работа с потенциальными сотрудниками начинается за 10–12 лет до того, как они устроятся на работу.

Подобные долгосрочные проекты требуют от HR-директора глубокого погружения в специфику государственной системы образования, понимания того, что такое профессиональные и образовательные стандарты, навыки GR, так как акционеры обычно требуют, чтобы помимо расходования их собственных средств (кстати, за счёт прибыли) вы организовали поступление государственных денег. Для получения государственных денег необходимо плотно работать с федеральным Минобром (Минпромом) и управлениями образования в субъектах федерации, понимать логику выделения этих денег, иметь навык общения с чиновниками, входить в разнообразные комиссии, советы, комитеты и ассоциации, выступать на профильных конференциях и круглых столах.

Помимо GR-навыков понадобятся ещё компетенции в сфере PR и брендинга для привлечения интереса детей и молодёжи к вашей индустрии и компании. Несмотря на то что вы будете работать в партнёрстве с департаментом коммуникаций и маркетинга, вам надо будет чётко сформулировать для них ваше «техническое задание» и многие вещи делать самостоятельно.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на принципах управления производительностью сотрудников, развития их компетенций и формирования топ-команды, но хотелось бы отметить, что они находятся на стыке процессов управления людьми и управления культурой организации.

Например, система KPI, выполнение которой влияет на переменное вознаграждение, не только отражает, но иногда и формирует культуру организации. Установление одного сквозного KPI (такого, как EVA или EBITDA) для всей первой линейки под генеральным директором и всех директоров подразделений стимулирует командную работу и демонстрирует доверие генерального к своим сотрудникам. Он в таком случае понимает, что HR-директор будет снижать текучесть персонала, повышать их вовлеченность и контролировать расходы на персонал не потому, что эти показатели включены в его KPI, а потому, что он – ответственный руководитель. Чрезмерное «увлечение» генеральным директором дизайном отдельных KPI для каждой функции и уверенность в том, что «правильные KPI заставят руководителя лучше работать», обычно означают недостаток лидерских качеств и умения мотивировать команду.

Подобный пример позволяет нам плавно перейти к культуре, которая, как известно, «ест стратегию на завтрак». Культура представляет собой совокупность неформальных правил организации и отвечает на вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Этот компонент организации включает в себя:

– систему внутренних коммуникаций,

– управление вовлеченностью работников и продвижение корпоративных ценностей,

– управление устойчивым развитием и корпоративная социальная ответственность: взаимодействие с местным сообществом, вопросы экологии как окружающей среды, так и офисов/производственных площадок, продвижение здорового образа жизни, взаимодействие с семьями работников, поддержка бывших работников-пенсионеров, частно-государственное партнерство в сфере развития системы здравоохранения, обеспечения жильём и образования в регионах присутствия, культурные инициативы, волонтёрство и благотворительность.

Во многих компаниях внутренние коммуникации находятся в ведении департамента PR и коммуникаций, а корпоративная социальная ответственность – в ведении департамента GR. Иногда встречается отдельная должность директора по устойчивому развитию. В случае если такая структура уже сложилась, вам остается только плотно сотрудничать с этими функциями. Но если в компании происходят организационные преобразования и у HR-директора появляется возможность забрать этот функционал, я настоятельно рекомендую это сделать. HR-специалисты лучше, чем служба PR, понимают, каким образом необходимо обращаться к разным категориям сотрудников. Меня в этом убедил следующий случай из жизни крупной розничной компании: