Аналитическая культура. От сбора данных до бизнес-результатов - читать онлайн книгу. Автор: Карл Андерсон cтр.№ 60

Мы не настолько компетентны, как нам кажется

По Канеману, человеку свойственна «иллюзия правильности». Вот простой пример. Попробуйте ответить как можно быстрее.

Бейсбольная бита и мяч вместе стоят 1,1 долл.

Бита стоит на 1 долл. дороже мяча.

Сколько стоит мяч?

Большинство людей, включая меня, отвечают 0,1 долл. — и ошибаются. Правильный ответ — 0,05 долл. Ответ нашей интуитивной системы 1 неверный, а система 2 слишком ленива, чтобы это проверить. Тем не менее, если сразу включить рациональное мышление системы 2, можно легко найти правильный ответ: цена биты — 1,05 долл., а цена мяча — 0,05 долл., а также проверить его правильность: 1,05 долл. + 0,05 долл. = 1,1 долл. и 1,05 долл. — 0,05 долл. = 1 долл. (Если вы тоже дали неверный ответ, не расстраивайтесь: уровень ошибки среди студентов престижнейших университетов США, таких как МТИ, Принстон и Гарвард, составил 50 %, а в менее престижных университетах приблизился к 90 %.)

Мы с трудом отказываемся от устаревшей информации

Человек усваивает факты, строит на их основе ментальные модели, а когда получает данные, противоречащие первоначальным фактам, с трудом воспринимает новую информацию и неохотно меняет свою модель. Брендан Найхен и Джейсон Райфлер из Дартмурского колледжа провели ряд исследований, в которых участникам предлагали прочитать фальшивую газетную статью, содержавшую либо ложное заявление политика, либо ложное заявление и его опровержение. Они обнаружили, что «те участники, которые получили нежелательную информацию [то есть с опровержением, которое шло вразрез со сложившимся у них убеждением], не смогли сразу отказаться от своей точки зрения. Вместо этого они начинали отстаивать ее более активно, это проявление так называемого «эффекта обратного результата» ^[172]. Авторы исследования процитировали Марка Твена: «Неприятности доставляет не то, чего вы не знаете, а то, что вы знаете наверняка и что оказывается неверным». Иными словами, дезинформация более опасна, чем односторонний взгляд на вещи: дезинформация прилипчива. Как сказал на конференции 2014 Strata+Hadoop World в Нью-Йорке автор книги The Hidden Brain (Spiegel & Grau) Шанкар Вендантам, «фактически знания никак не влияют на нашу дезинформацию, а в некоторых случаях только усугубляют ее» ^[173].

Мы фиксируемся на не имеющих значения данных

Если вам доводилось покупать автомобиль, то, скорее всего, сначала вы узнали его официальную цену, а затем, если вы человек рациональный, вероятно, начали торговаться с менеджером, который долго ломался, мямлил, ходил «поговорить с боссом», но наконец согласился дать вам скидку. Добившись снижения цены, вы, возможно, порадовались, что заключили выгодную сделку. Но правда в том, что «официальная» цена — это полная ерунда. Это психологическая уловка, чтобы заставить вас мыслить относительными категориями и сравнивать полученное предложение с более высоким, вместо того чтобы сосредоточиться на абсолютном объеме или другом прямом доказательстве. Ваше внимание пытаются зафиксировать на этом значении, которое воспринимается как ориентир.

В данном случае официальная цена не кажется неразумной, поэтому вы не ощущаете себя обманутым. Однако иногда абсолютно ничем не обоснованные цифры могут стать для нас «якорями» и заставить принимать нерациональные решения. Амос Тверски и Даниэль Канеман (1974) провели эксперимент: они вращали барабан с нанесенными на него цифрами от 0 до 100, барабан останавливался только на цифрах 10 или 65, но участники эксперимента этого не знали. Для каждого из них вращали барабан, ждали, пока он остановится, и спрашивали, было ли количество африканских стран среди стран, входящих в ООН, выше или ниже этого значения (это этап «якорения»). Затем участников просили оценить процентное соотношение. Те из них, у кого барабан остановился на 10, оценивали примерное соотношение африканских стран в ООН как 25 %, тогда как участники, у которых барабан остановился на 65, называли примерное соотношение 45 %, — разница в 20 % из-за, казалось бы, «случайного» ничего не значащего поворота барабана.

Мы устаем и начинаем испытывать чувство голода

На наши решения влияют такие внутренние факторы, как чувство голода, настроение, уровень энергии. В 2011 году был проведен интереснейший анализ постановлений восьми израильских судей ^[174]. Данцингер и др. изучили 1112 постановлений суда, вынесенных в течение 50 дней за период десять месяцев. Кроме того, ученые также отслеживали, когда судьи делали перерыв на легкий перекус до обеда (в среднем на 40 минут) и перерыв на обед (около часа). Изначальная предпосылка состояла в том, что самое простое решение — отказать в условно-досрочном освобождении, а самое сложное решение — разрешить его. Во втором случае принятие решения занимало больше времени (пять минут против семи, соответственно) и постановление было длиннее (47 слов против 90). Процент положительных решений (разрешающих условно-досрочном освобождение) начинался с 65 % в начале дня и снижался почти до 0 % ко времени первого перерыва. После перерыва он поднимался до 65 % и постепенно снижался до 0 % вплоть до перерыва на обед. Догадываетесь, что происходило после обеда? Процент положительных вердиктов подскакивал до 65 % и постепенно снижался до конца рабочего дня. (Эти результаты нельзя было объяснить такими факторами, как расовая принадлежность, тяжесть преступления, срок заключения и другими.) Авторы не могли контролировать, был ли причиной сам факт перерыва или повышение уровня глюкозы в крови после приема пищи, но было очевидно, что внутренние факторы влияют на процесс принятия решения. По словам авторов исследования, «сатира по поводу того, что справедливость зависит от того, что судья ел на завтрак, может относиться к тому, как люди принимают решения в целом».

Я выделил несколько когнитивных искажений, которым мы подвержены. На самом деле их гораздо больше.

Перечислим важные искажения, способные негативно повлиять на наши суждения.

«Ошибка выжившего»

Мы считаем репрезентативными те данные, которые подтверждают успех какого-либо предприятия. Если почитать технологические блоги, такие как Techcrunch, Re/Code или O’Reilly Radar, на вас обрушится лавина историй об успешных стартапах, владельцы которых их запустили, привлекли финансирование и вышли из бизнеса. Начинает казаться, что любой стартап обречен на успех. Но в этих блогах не пишут о том, что подавляющему большинству стартапов не удается выйти на этап привлечения инвестиций, и даже среди тех, кому это удается, 97 % или около того не доживают до этапа выхода. Нам становится известно только о тех, у кого это получилось.