Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство - читать онлайн книгу. Автор: Патриция Зигарми, Дреа Зигарми cтр.№ 8

— Мне кажется, Р1 опаснее оставлять без контроля, чем Р2, — сказала предпринимательница.

— Почему вы так думаете? — спросила Маршалл.

— Если вы делегируете работу человеку, полному энтузиазма и самоуверенности, но не имеющему опыта и навыков, — ответила предпринимательница, — он своей энергией может погубить все дело, направив усилия совершенно не в ту сторону.

— Хорошее замечание, — согласилась Маршалл. — Если же вы делегируете работу человеу с уровнем развития Р2, он, вероятно, вообще ничего не предпримет, поскольку ему не хватает уверенности в себе или нет мотивации идти на риск. Но самоуверенный человек, не обладающий нужными навыками, может оказаться не таким осторожным.

— Я, кажется, начинаю догадываться, какой стиль руководства наиболее подходит каждому уровню развития, каждой комбинации навыков и преданности делу, — сказала предпринимательница.

— Чтобы ускорить этот процесс постижения, — сказала Маршалл, рисуя на доске диаграмму, — посмотрите, как мы изображаем взаимосвязь между четырьмя уровнями развития и четырьмя стилями руководства, о которых вам рассказал Одноминутный Менеджер.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

ПОДХОДЯЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Р1 Компетентность низкая

С1 КОМАНДНЫЙ

Преданность высокая

Порядок, организация, обучение, надзор

Р2 Компетентность от умеренной до низкой

С2 НАСТАВИТЕЛЬНЫЙ Командуйте и поддерживайте

Преданность низкая

РЗ Компетентность от умеренной до высокой

СЗ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ Хвалите, выслушивайте и содействуйте

Преданность переменная

Р4 Компетентность высокая

С4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ Передавайте всю

Преданность высокая ответственность за повседневное принятие решений

СТИЛИ РУКОВОДСТВА, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ РАЗНЫХ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ

Предпринимательница изучила взаимосвязи между четырьмя уровнями развития и четырьмя стилями руководства, а потом сказала:

— Это очень удобная схема для запоминания связей — номера «Р» и «С» совпадают. Я попробую обобщить все сказанное.

— Командный стиль (С1) применяется в отношении людей, которым не хватает компетентности, но которые полны энтузиазма и преданности (Р1). Ими необходимо командовать и сообщать о результатах, которых они достигают.

— Наставительный стиль (С2) применяется в отношении людей, обладающих некоторой компетентностью, но лишенных преданности делу (Р2). Ими необходимо командовать, потому что у них все еще мало опыта. Но их также нужно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять их самоуважение, и вовлекать в процессы принятия решений, чтобы повысить их заинтересованность.

— Поддерживающий стиль (СЗ) применяется в отношении компетентных работников, которым недостает уверенности в себе или мотивации (РЗ). Указания им не очень нужны, поскольку они обладают необходимыми навыками, но для укрепления их уверенности в себе и мотивации им необходима поддержка.

— Делегирование (С4) применяется в отношении компетентных и преданных делу работников (Р4). Они способны и готовы работать над проектом самостоятельно, почти без надзора и поддержки.

Выслушав резюме предпринимательницы, Маршалл улыбнулась.

— Вы схватываете на лету. Вот это и есть диагностика. Я очень рада, что поделилась с вами всем тем, что знаю о диагностике.

— Спасибо за похвалу, — сказала предпринимательница. — Определив, какой стиль руководства подходит к данному работнику, я должна все время придерживаться этого стиля?

— Об этом вам лучше поговорить с Одноминутным Менеджером, — ответила Маршалл. — Вы уже начинаете задумываться об изменении стиля руководства по мере роста компетентности и преданности работника, а ведь именно этим пытаются здесь заниматься менеджеры. Кроме того, он расскажет вам, как три секрета Одноминутного Управления — Одноминутная Целеустановка, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры — вдыхают жизнь в Ситуационное Руководство. Одноминутный Менеджер очень любит об этом говорить.

— Я была бы очень рада узнать его мысли на этот счет, — сказала предпринимательница. — Сейчас уже пять часов, так что я лучше зайду к нему завтра утром. Спасибо вам за помощь.

— Мне было приятно, — ответила Маршалл.

Когда предпринимательница на следующее утро явилась в кабинет Одноминутного Менеджера, он ее уже поджидал. Увидев его, она не удержалась и сразу же начала возбужденно рассказывать о том, что накануне узнала.

— Рад видеть ваш энтузиазм, — сказал Одноминутный Менеджер. — Какие у вас есть вопросы?

— Элис Маршалл утверждает, что вы любите показывать людям реальные взаимосвязи между Одноминутным Управлением и Ситуационным Руководством, — сказала предпринимательница.

— А как, по-вашему, они могут связаны? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Спасибо за поддерживающий стиль, — улыбнулась предпринимательница, — но я думаю, в данном случае мне от вас нужно больше указаний. Я подозреваю, что оба эти понятия приобретают большую динамику, когда идут рука об руку.

Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление

— В этом я с вами согласен, — сказал Одноминутный Менеджер. — Давайте сначала посмотрим, какую роль играет Одноминутная Целеустановка, поскольку ясность цели важна для работников на любом уровне развития. Из общения с Элис Маршалл у вас могло сложиться впечатление, что работники всегда имеют один из четырех уровней развития — PI, Р2, РЗ или Р4. А это не совсем так. На самом деле каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. При выполнении одних задач он может работать совершенно самостоятельно, а при выполнении других нуждаться в указаниях и поддержке. Таким образом, уровень развития следует оценивать, всегда имея в виду конкретную цель или конкретное задание. Невозможно определить уровень компетентности и преданности человека в целом — можно определить лишь уровень его развития применительно к определенной цели.

— Вы хотите сказать, что каждый человек может находиться на разных уровнях развития в зависимости от тех задач, которые он выполняет? — переспросила предпринимательница, вспоминая свою беседу с Джоном Далапой.

— Именно, — ответил Одноминутный Менеджер. — Когда вы согласовали с работником от трех до пяти целей, в дальнейшем взаимодействии с ним по каждой из поставленных целей вам, как менеджеру, возможно, придется применять различные стили руководства. Представим, например, что некий инженер компетентен и уверенно себя чувствует в технических вопросах, но проявляет совсем другой уровень развития, когда появляется необходимость составить бюджет поставленной перед ним задачи. В результате вы, как начальник этого инженера, вполне можете применять делегирование (минимум указаний и поддержки) в решении технических вопросов, но в достаточной мере командовать и осуществлять пристальный надзор за работой по бюджету (применять командный или наставительный стиль).