Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 84

В модели влияния различных факторов на результативность труда продавца, представленной на рисунке 6.1, отсутствие склонности к работе в продажах рассматривается в значительной степени как фактор, ограничивающий способности человека выполнять коммерческие функции. При этом предполагается наличие адекватного представления о выполняемой роли, мотивации и приобретенных навыков. Другими словами, два сотрудника с равной мотивацией, одинаковыми ролевыми представлениями и навыками могут показывать разные результаты в работе из-за того, что данные для работы в продажах у одного из них лучше, чем у другого.

Было проведено много исследований важности индивидуальных характеристик, влияющих на результат работы продавца: грамотной речи, математических способностей и компетентности в сфере продаж. В целом было выявлено, что результаты продавца и индивидуальные характеристики, способствующие работе в продажах, связаны между собой. К сожалению, общие показатели способностей сами по себе не объясняют существенную долю различий в результатах работы ^{93}.

Общие показатели индивидуальных способностей не позволяют прогнозировать результаты продаж по нескольким причинам. Во-первых, под мотивацией понимается желание продавца прилагать усилия к решению конкретных задач, таких как посещение новых клиентов или подготовка коммерческих презентаций, и этот параметр меняется в зависимости от позиции (опытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами выполняют иные задачи, чем те, которые приходится решать продавцам, работающим с новыми заказчиками). В результате определение способностей и критерии, характеризующие их, меняются от отрасли к отрасли, от компании к компании и зависят от продаваемой продукции. Например, для продаж высокотехнологичных товаров важны техническое образование или развитые математические способности, совершенно не обязательные для продавцов канцелярских принадлежностей.

Во-вторых, склонность к определенному виду деятельности сказывается на результатах по-разному, влияя на способности человека выполнять те или иные должностные функции. Случается, что она влияет и на мотивацию. Например, от того, как человек видит собственные возможности, и от общей уверенности в себе зависит, станет ли он прилагать больше усилий для улучшения продаж. Более того, интеллект продавцов и их мнение о том, контролируют они свое будущее или в значительной степени зависят от внешних факторов (внешний или внутренний локус контроля), влияют на оценки того, приведет ли к повышению продаж желаемая прибавка к заработной плате. Из всего этого напрашивается вывод, что самих по себе объективных показателей склонности к тому или иному виду деятельности может быть недостаточно. Значение индивидуальных характеристик для работы продавца, а также методики, позволяющие руководителю убедиться в наличии у сотрудника необходимых данных, будут рассмотрены в главе 8.

Под квалификацией понимаются приобретенные сотрудником умения для решения необходимых задач ^{94}. К ним относятся усвоенные специалистом навыки межличностного общения и презентации, лидерские качества и технические знания. Относительная важность каждого из вышеперечисленных умений и потребность в каких-либо других зависит от конкретной ситуации в сфере продаж. Для разных задач необходимы разные умения и навыки. Таким образом, способности и уровень квалификации – это две взаимосвязанные составляющие. Под способностями понимаются относительно устойчивые личные характеристики, тогда как навыки могут меняться в результате обучения и приобретения опыта. Навыки продавца компании Oracle, продающего сетевые системы стоимостью в миллионы долларов, будут отличаться от навыков сотрудников отдела сбыта, продающих автомобили Lexus частным лицам.

Уровень квалификации зависит от опыта работы, а также от продолжительности и содержания освоенных сотрудником обучающих программ. Несмотря на то что американские компании тратят огромные средства на обучение продавцов, исследования его влияния на уровень квалификации, модель поведения и успех в продажах почти нет. Более подробно данная тема будет рассмотрена в главе 10.

Долгие годы в бизнес-литературе словом «мотивация» обозначали разные и зачастую не согласующиеся между собой понятия, однако в последнее время в этой области наметилась некая общая точка зрения. Для наших целей под мотивацией будет пониматься мера усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой. Среди этих функций – посещение уже имеющихся и потенциальных клиентов, подготовка и проведение коммерческих презентаций, оформление заказов и отчетов.

Стремление продавца прилагать усилия к работе над той или иной задачей, судя по всему, является производной от ожиданий и предполагаемого результата. Ожидания отражают оцениваемую продавцом вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к улучшению результата его работы в тех или иных аспектах. Например, повысятся ли продажи новому клиенту, если больше времени уделять контактам с ним? Желаемый результат отражает стремление продавца улучшить результаты в том или ином аспекте (например, уровень его заинтересованности в увеличении продаж).

Стремление торгового специалиста к достижению определенных результатов в том или ином направлении является производным от желания и адекватности ожидаемого вознаграждения. Желание вознаграждения ^[26] – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата приведет к более высокому уровню вознаграждения, например росту оплаты труда. Адекватность вознаграждения – это степень желательности получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы. Считает ли специалист по сбыту повышение компенсации привлекательным? Ожидания, желание вознаграждения и его предполагаемая адекватность определяют степень готовности сотрудника прилагать усилия к решению той или иной задачи либо следовать той или иной модели поведения. Руководители отделов продаж постоянно пытаются найти нужную комбинацию этих элементов, чтобы ориентировать своих подчиненных в нужном направлении. Задача представляется особенно сложной ввиду того, что вознаграждение, мотивирующее одного сотрудника, другого может оставить равнодушным. Есть известный пример, повествующий о том, как руководитель одной из ведущих консалтинговых компаний в Чикаго подарил лучшему сотруднику норковую шубу, вот только мех этот сотрудник совсем не любил. Отличная идея – вознаградить продавца, но то, как она была реализована, принесло руководителю одни неприятности. Мало того: то, что мотивирует сотрудника на определенном этапе, в другое время может не возыметь действия, о чем свидетельствует материал во врезке Лидерство.