Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 79

Классификация сетевых клиентов в Сан-Франциско несколько раз подвергалась изменениям. Исторически у компании существовали подразделения вин и винных напитков (таблица 1). В начале 2012 года Карл Роман пересмотрел эту структуру и создал подразделения, отвечающие за продуктовые линейки премиальных и винтажных вин ^[25]. К премиальному направлению были отнесены вина Valley, аперитивы и игристые Astral. Подразделение винтажной продукции занималось винами Estate, Santo Rey, линейкой Cool Valley и бренди Valley (таблица 2). Менее чем через полгода Роман еще раз модифицировал структуру и перераспределил продавцов между самыми важными покупателями, относящимися к категории ключевых клиентов (таблица 3). Продавцы, которым было поручено вести важных клиентов, представляли им всю линейку вин и спиртосодержащей продукции Valley. Кроме того, следует учесть, что подразделение в Сан-Франциско осуществляет продажи всем основным офисам ретейлеров, таких как Safeway, Albertson’s и Cala Foods.

Решения об интеграции с дистрибьюторами зависят от того, насколько эффективно тот или иной из них покрывает рынок, а также от потенциала рынка. Романа уже некоторое время очень беспокоят результаты продаж в регионе Сан-Франциско. Прежний дистрибьютор выделил для работы с сетевыми магазинами 15 торговых представителей и не откликался на предложения Valley увеличить их число до 30–35. После того как Valley Winery купила этого дистрибьютора в Сан-Франциско, продажи вин Valley резко выросли, в основном за счет расширения штата торговых представителей, ведущих сетевые магазины, с 15 до 50 сотрудников. После покупки дистрибьютора в штате не оставили ни одного из сотрудников, работавших с прежним собственником.

Процесс закупки у всех ключевых клиентов в целом стандартный. Каждый из продавцов Valley отвечает за определенное число магазинов, относящихся к сетям всех крупнейших розничных супермаркетов. Скажем, один продавец занимается магазинами Safeway, Albertson’s и Cala, в совокупности они составляют его территорию сбыта. Он должен ежемесячно выполнять квоту по наполнению полок для каждой линейки продукции. Например, в одном месяце ему может быть установлена квота – выставить 50 ящиков вина Santo Rey в полутора– и четырехлитровой таре, в другом – 50 ящиков Santo Rey в трехлитровой таре, и так весь год. В таблице 4 показана схема определения ежемесячных квот для продавцов. По ней можно увидеть масштабы проблемы, связанной с текучестью кадров.

Таблица 4. Количество ящиков с продукцией для размещения в магазинах. Квоты и фактические результаты по каждому из продавцов

Продавцы работают с менеджером магазина или служащим винного отдела, используя подготовленный план. Работники магазина затем должны заказать напитки со склада Valley. Продавец отвечает за выкладку, обслуживание и все связанные с ними функции в сетевом магазине.

Об агрессивном подходе торговых представителей в алкогольной отрасли ходит много слухов, в особенности этим славятся представители Valley Winery, обвиняемые в том, что они переставляют продукцию конкурентов, стремясь получить более выигрышное место для вин своего предприятия. Продавцам других винзаводов не нравится дух соперничества, демонстрируемый коллегами из Valley, которые, по их словам, опрыскивают витрины и бутылки с продукцией других производителей лаком для волос, чтобы на них больше садилась пыль и это отталкивало бы потенциальных покупателей.

Раздумывая над проблемой текучести кадров, Уоллер пришел к нескольким выводам. Во-первых, расходы на привлечение и обучение персонала в пересчете на одного торгового представителя достигли $33 000 в год. Пэт понимает: если удастся снизить текучку, рентабельность Valley Winery, и в частности подразделения в Сан-Франциско, повысится. Во-вторых, Уоллер уверен, что возрастут и продажи. В этой сумме – $33 000 – не учтены упущенные возможности в результате приостановки работы с клиентами, а также не учитывается время, требующееся для того, чтобы новый продавец смог выстроить хорошие взаимоотношения со своими покупателями. Принимая во внимание эти факторы, Уоллер сделал вывод, что снижение текучести кадров поможет повысить продажи и увеличить прибыль компании. В то же время он знал, что Карл Роман доволен ростом показателей его подразделения.

Пэт Уоллер решил по крайней мере прояснить ситуацию. Для начала он изучил два возможных источника проблем, чтобы понять, в них ли дело. Уоллер подумал о процессе привлечения и найма персонала, а также о характере должности. По первому вопросу Пэт связался с кадровой службой; стремясь же разобраться со вторым, он решил съездить с несколькими продавцами к клиентам.

Майк Венер, кадровый менеджер подразделения в Сан-Франциско, отвечает за наем всех сотрудников в данном подразделении, включая работников склада, водителей грузовиков, офисных служащих и специалистов отдела продаж. Венер использовал несколько методов поиска и найма специалистов по продажам и часто прибегал к рекрутингу выпускников университетов региона Сан-Франциско. Обычно таким образом можно было нанять 10–15 новых торговых представителей в год. По объявлениям в газетах и на специализированных сайтах удавалось найти еще около 10 новых сотрудников в год. 15–20 человек приходили на работу в компанию благодаря шести местным кадровым агентствам, которым выплачивалась комиссия примерно в $3500 за одного нового сотрудника. И наконец, каждому сотруднику, порекомендовавшему друга или знакомого, который впоследствии тоже устраивался в компанию, выплачивалось $500 за полезную рекомендацию. При этом Венер призывает не нанимать персонал, работающий у клиентов или конкурентов. Он предполагает, что успешнее всего продажами занимаются те, кого порекомендовали кадровые агентства, однако доказательств данного утверждения у него нет.

Процесс найма почти всегда одинаков. Отобранные кандидаты заполняют простую анкету и затем проходят получасовое собеседование с Венером либо с его ассистентом. Если за время разговора у кадрового менеджера складывается впечатление, что претендент мотивирован, проявляет энтузиазм и заинтересован в работе в отделе продаж, его приглашают на дополнительные собеседования. Затем соискатель не более 10 минут разговаривает с высшим руководством дистрибьютора. Компания-дистрибьютор в Сан-Франциско является дочкой Valley, и новый продавец поступает туда на работу. Valley может перенаправлять продавцов для работы в принадлежащих ей на 100 % компаниях-распространителях. Все торговые представители взаимодействуют с компанией-распространителем в регионе и часто посещают обучающие программы с другими командами службы сбыта. Уоллер понял, что компания-дистрибьютор отдает предпочтение молодым кандидатам с определенными физическими данными.

Следующий этап найма сотрудника – собеседование с предшественником Уоллера Джоном Рупертом, которого впоследствии назначили менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем новобранца отправляют в поле, чтобы он один день проработал вместе с опытным сотрудником. Уоллер сомневается, что такая практика, когда новичка потчуют и привечают, помогает последнему составить точное представление о будущей работе. Если все этапы пройдены, то соискателю предлагают должность.