Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 52

Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность ^{60}. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.

Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.

Недостаток описываемого метода состоит в том, что крупным клиентам требуется более деликатный подход и значительное внимание. Соответственно, для их обслуживания нужно больше опыта, навыков и организационных полномочий, чем имеется у большинства продавцов. Кроме того, если специалисты по сбыту получают вознаграждение в основном в виде комиссий, то возникает вопрос, кому причитаются выплаты, когда один сотрудник ездит на переговоры в главный офис, а другие взаимодействуют с магазинами или производственными предприятиями в регионах.

Ввиду этих сложностей многие компании вводят специальные организационные принципы работы с ключевыми клиентами. Среди них, в частности:

1. передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам;

2. создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами;

3. организация независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами ^{61}.

Передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам

Участие руководителей по маркетингу или сбыту в работе с ключевыми клиентами – распространенный подход, особенно среди некрупных компаний, у которых нет ресурсов для создания соответствующего корпоративного подразделения или отдельной службы сбыта. Часто он применяется и в случаях, когда ключевых клиентов у компании относительно немного. Помимо довольно низких издержек, преимущество такого подхода заключается в том, что с ключевыми клиентами работают люди, занимающие высокие позиции в иерархии фирмы, имеющие полномочия принимать решения или как минимум влиять на распределение производственных мощностей, управление запасами и цены. Соответственно, они могут обеспечить гибкость и должное реагирование на запросы клиентов.

Одна из проблем данной модели состоит в том, что руководители, которые ведут ключевых клиентов, могут искаженно воспринимать маркетинговые задачи компании, отводя слишком много ресурсов для своих направлений в ущерб не таким крупным, но тем не менее прибыльным заказчикам. Другими словами, они иногда слишком увлекаются желанием получить как можно больше заказов от крупных клиентов, не обращая внимания на то, как это сказывается на торговле в целом, на работе компании и прибыли.

Еще одна трудность связана с тем, что передача менеджерам важных коммерческих функций отвлекает их от управленческой деятельности. Это может отразиться на эффективности продаж и маркетинга в целом.

Создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами

Иногда компании учреждают особое подразделение по работе с ключевыми клиентами, обычно на глобальном уровне. Например, некоторые производители одежды поддерживают отдельные направления по выпуску и продаже продукции под частными марками глобальных розничных сетей. При такой модели существует возможность для тесной интеграции производства, логистики, маркетинга и продаж, что важно, когда на одного или нескольких клиентов приходится столь большая доля в общем объеме продаж, что ее изменения серьезно влияют на производственный график компании, на запасы и распределение ресурсов.

Основные недостатки данного подхода – дублирование работы и дополнительные издержки, возникающие при создании полноценной производственной и маркетинговой структуры всего лишь для одного или нескольких заказчиков. С этим связаны и определенные риски, поскольку от прихотей небольшого круга клиентов зависит успех или провал целого направления.

Создание независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами

Вместо того чтобы организовывать подразделение для ведения ключевых клиентов, компания может создать для них отдельную службу сбыта. Такой подход имеет ряд преимуществ. Имея возможность сосредоточиться на одном или нескольких заказчиках, руководитель такой службы способен хорошо изучить проблемы и потребности каждого из них и уделять качественному обслуживанию достаточно времени. Кроме того, ничто не мешает компании отбирать в этот отдел самых компетентных и опытных продавцов, чтобы важными клиентами занимались ведущие специалисты.

Наконец, наличие службы сбыта для ключевых клиентов полезно и для самой фирмы. Поскольку ключевых клиентов чаще поручают самым компетентным продавцам, такое назначение многие воспринимают как желаемое повышение, поэтому его можно использовать как средство мотивации и вознаграждения для сотрудников, которые либо не могут по своим профессиональным данным, либо не хотят переходить на управленческие позиции в продажах.

Помимо сложностей с выбором сотрудников для работы с ключевыми клиентами, создание отдельной службы сбыта имеет и другие недостатки, связанные с организацией продаж по клиентскому принципу. Самыми серьезными из них можно назвать дублирование функций и связанное с этим увеличение коммерческих и административных издержек.

Коллективные продажи

Как уже говорилось в главах 2 и 3, сегодня взаимоотношения между заказчиками и коммерческими службами представляют собой сложный механизм. Для более продуктивного взаимодействия, или, иначе говоря, для более качественного обслуживания продавцам следует знать о бизнесе клиента больше, чем когда-либо раньше. Как мы выяснили в третьей главе, одно из решений в данной ситуации – выделение для работы с заказчиком группы специалистов компании (коллективные продажи). Подключая к таким продажам больше персонала, имеющего различные компетенции, компания получает целый ряд преимуществ. Во-первых, возникающие вопросы решаются быстрее, и клиент может рассчитывать на оперативный отклик, а не на вечное я уточню и вам перезвоню. Во-вторых, сотрудники с одинаковыми задачами получают возможность напрямую общаться друг с другом. Например, на технический вопрос от инженерного отдела компании-клиента отвечает инженер службы поддержки продаж в компании поставщика.