Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 47

Следовательно, основная функция вертикальной структуры коммерческой службы компании – обеспечить интеграцию по этим трем направлениях. Вопрос о вертикальной организации, т. е. вопрос контроля со стороны всех руководителей и наиболее эффективного использования штатных специалистов, должен рассматриваться с учетом сбытовой деятельности компании.

Единственно правильного способа распределения функций между сотрудниками отдела продаж не существует. В зависимости от целей, стратегий и задач компании он будет своим для каждой сбытовой структуры. Более того, когда меняются окружение, ориентиры и маркетинговая стратегия компании, необходимо перестраивать и отдел продаж. Перед этим необходимо задать себе несколько важных вопросов:

1. Следует ли компании задействовать собственных продавцов либо лучше передать коммерческие функции частично или в полном объеме внешним исполнителям, например представителям производителя?

2. Сколько различных отделов продаж должно быть в компании и как их организовать?

3. Стоит ли распределять специалистов по сбыту по продуктам, типам клиентов или коммерческим функциям?

4. Кто должен отвечать за продажи ключевым клиентам?

5. Как компаниям следует организовывать свою коммерческую и маркетинговую деятельность, когда она выходит на зарубежные рынки и начинает конкурировать на международном уровне?

Работа отдела продаж базируется на четырех основных принципах, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества. Первый вопрос, который нужно решить: использовать ли компании собственный штат продавцов либо привлекать внешних исполнителей? Если выбран первый вариант, то возможные подходы к организации продаж таковы:

1. территориальный принцип организации продаж;

2. продуктовый принцип организации продаж (организация сбыта по типам товара);

3. клиентский принцип организации продаж (организация сбыта по типам клиентов);

4. функциональный принцип организации продаж (организация сбыта по функциям, выполняемым сотрудниками).

Собственный штат или независимые агенты

В этой книге речь идет в основном об управлении внутренним отделом продаж, в котором все продавцы и менеджеры – сотрудники компании. Тем не менее во многих случаях один из возможных вариантов – привлечение вместо них независимых агентов. IBM, Xerox и другие компании наряду с собственными хорошо подготовленными кадрами задействуют для продажи своих товаров и услуг деловых партнеров по всему миру. В таких случаях фирмы обычно подключают агентов для охвата регионов с относительно небольшим числом клиентов или низким потенциальным уровнем продаж – то есть территорий, работа с которыми, вероятно, не оправдает издержки на собственного сотрудника, работающего на полной ставке. Нередко компании задействуют одновременно и собственный штат продавцов, и независимых агентов. Сегодня привлечение внешних агентов многие называют продажами на аутсорсинге.

Типы агентов

Двумя самыми распространенными типами посредников, услугами которых может пользоваться производитель при осуществлении коммерческой деятельности, являются представители компании-производителя и торговые агенты. Представители компании-производителя – это посредники, продающие часть продукции производителей, которых они представляют (принципалов), на основании пролонгируемых контрактов. Они не получают товары в собственность или физическое владение и осуществляют только коммерческие функции.

Представители получают вознаграждение исключительно в виде комиссии. Они не вправе изменять определенные принципалами цены, условия продажи и т. д., которые предлагаются потенциальным покупателям. Они отвечают за определенную ограниченную территорию и конкретный ассортимент продукции, хотя обычно представляют несколько связанных, но не конкурирующих друг с другом продуктовых линеек разных изготовителей.

Благодаря этим особенностям работы представители компаний-производителей получают преимущества, потому что:

1. на своих территориях налаживают много контактов с потенциальными клиентами;

2. знают технические свойства и возможности использования тех типов продукции, на которых специализируются;

3. могут контролировать расходы, распределяя бюджет на товары нескольких производителей;

4. в финансовых отчетах принципалов выступают как статья переменных издержек, так как их вознаграждение зависит от количества проданных товаров ^{48}.

Найти нужного представителя – важнейшее решение организации-продавца. В таблице 4.1 приведены полезные рекомендации по их выбору.

Торговые агенты – тоже посредники, к которым не переходит право собственности или физического владения в отношении продаваемых ими товаров и которые получают вознаграждение исключительно в виде комиссий от принципалов. От представителей производителя они отличаются тем, что обычно занимаются всем объемом продукции принципала (функционируя как отдел продаж производителя, а не как представитель на определенной территории). Торговые агенты обычно получают более широкие полномочия от принципалов, касающиеся изменения цен и условий продажи, и формируют сбытовую и промопрограмму производителя.

Когда целесообразно привлечение внешних агентов

При решении вопроса о том, использовать независимых агентов или собственный отдел продаж для работы с определенным продуктом или рынком, важно учесть целый спектр соображений и компромиссов. Можно выделить четыре группы факторов, которые должен рассмотреть руководитель:

1. экономические критерии;

2. управление;

3. транзакционные издержки;

4. стратегическая гибкость ^{49}.

Таблица 4.1. Шесть П поиска нужного торгового представителя

Экономические критерии

В каждой конкретной ситуации собственный отдел сбыта компании и независимые агенты предполагают разный уровень расходов и объем продаж. Одним из первых шагов в решении вопроса о том, какой принцип организации использовать, является оценка и сравнение издержек каждого из вариантов. Упрощенный пример такого сравнения расходов представлен на таблице 4.2.

Постоянные издержки работы через внешних агентов ниже, чем при наличии собственного отдела продаж в компании, поскольку в этом случае меньше сумма накладных расходов – агенты не получают оклады и компенсацию коммерческих затрат. Но когда увеличивается объем продаж, стоимость работы через внешних агентов растет быстрее, так как агентам обычно полагаются более высокие комиссии, чем продавцам компании. Следовательно, существует точка безубыточности (V_b на рисунке 4.2), до достижения которой дешевле обходятся внешние агенты, а после – собственный отдел продаж. Это объясняет, почему к услугам агентов часто прибегают небольшие фирмы либо крупные компании на небольших торговых территориях, когда объем продаж слишком мал и не имеет смысла содержать собственный сбытовой персонал.