Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 174

В отношении затрат на хранение и доставку анализ прибыльности по продавцам не включает распределение оклада сотрудников склада, так как зарплата выплачивается им вне зависимости от того, что продал сотрудник отдела сбыта. Единственное, что подвергается распределению в этом случае, – упаковочные расходы на единицу товара, составляющие в нашем случае $2 за единицу (велосипед).

Зарплата офисного сотрудника не относится к расходам на продавцов, потому что не существует никакой причинно-следственной связи между продажами одного и зарплатой другого. По той же причине не распределяются и затраты на аренду офиса. Затраты на обработку заказов, которые все же распределяются, – это почтовые расходы и расходы на офисные принадлежности. Затраты на обработку заказов наиболее тесно связаны с количеством заказов, в результате получаем распределение в размере $4 за заказ.

Затраты на перевозку составляют $6 за велосипед. Данные расходы приписываются каждому продавцу в соответствии с количеством велосипедов, которые тот продал.

Когда все эти расходы рассчитаны и вычтены из валовой прибыли, мы получаем сумму, говорящую о том, что каждый продавец приносит прибыль компании. Такой результат заставляет руководителей задуматься. Отделение компании терпит убытки, однако каждый продавец приносит прибыль. Правда, нужно заметить, что каждый из них приносит в компанию совершенно разную прибыль. Если бы существовал определенный стандарт по прибыли для продавцов, то их результаты можно было бы сравнить с ним. Этот пример хорошо показывает разницу между анализом работы продавца, который подразумевает сравнение с утвержденным стандартом работы, и анализом только затрат и прибыли.

Руководитель этой компании может, скажем, сравнить прибыльность продавцов в Орландо и в других отделениях компании. Если окажется, что прибыльность продавцов в Орландо ниже, чем следовало бы, то получится, что заработная плата в этом отделении слишком высока по отношению к количеству проданных велосипедов. В таком случае руководитель может решить перевести нескольких продавцов в другое отделение, или же попытаться увеличить число встреч с клиентами, или изменить комбинацию оклад/комиссионные в зарплате продавцов. Другими стратегиями может быть закрытие склада, относящегося к отделению, или самого отделения. Последствия каждой стратегии для прибыли компании будут совершенно разными. Однако их можно просчитать, если фирма управляет продажами и ведет учет затрат при помощи небольших форм. В противном случае, если базовые отчеты являются частью большой бухгалтерской системы компании, такой анализ невозможен.

Предположим, из определенных стратегических соображений руководитель не хочет закрывать отделение или склад. Он, скорее, хотел бы направить одного из продавцов в другой офис или на другую территорию. Однако с такими действиями будут сопряжены определенные затраты компании; кроме того, они, возможно, станут причиной негативных реакций сбытового персонала, поэтому руководитель не спешит с принятием решения. Предположим, что он решает для полной уверенности в правильности своих действий проверить прибыльность каждого покупателя по отношению к сбытовому персоналу и компании.

Таблицы 12.4 и 12.5 содержат данные о деятельности Такера – наименее прибыльного продавца компании по показателям анализа в таблице 12.12, связанным с клиентами и с чистой прибылью каждого клиента по тем же критериям распределения, что мы использовали ранее.

Хотя в целом Такер приносит прибыль компании, один из его клиентов – Купер – оказался убыточным. Убыток можно проследить, оценив число заказанных Купером велосипедов. Купер всегда делает заказ, когда приезжает Такер, однако общее число покупаемого товара очень низкое. Возможно, решением проблемы может стать сокращение числа визитов к этому клиенту; меньшее число встреч оставит конечный объем продаж таким же, однако сократит расходы Такера, связанные с поездкой к Куперу. Анализ также показывает, что Аллен покупает наибольшее число велосипедов, однако Браун является самым прибыльным клиентом Такера. Опять же, получение этих результатов было бы невозможным, если бы Hurricane Performnce Bicycle Company не использовала модульные маркетинговые анализы затрат.

Подобный анализ прибыльности объекта не подскажет руководителям отдела продаж или компании, что нужно делать. Тем не менее он предоставляет им информацию, которая позволит им принять верные решения.

Рассмотренный пример типичен, но демонстрирует и перспективы, и некоторые проблемы, связанные с анализом затрат. Реальное преимущество такого анализа – это возможность для руководителей выявить наиболее и наименее прибыльные объекты бизнеса. Эта информация позволит ответственным сотрудникам лучше планировать деятельность компании и контролировать ее, а в сочетании с соответствующими техниками анализа продаж, которые мы будем обсуждать в главе 13, она дает им серьезный аналитический инструмент для повышения продуктивности продавцов.

Пример также демонстрирует и проблемы, вытекающие из данного подхода. Анализ продаж требует, чтобы вся информация была максимально подробной. Сбор и обработка некоторых данных стоят достаточно дорого, однако высокотехнологичные информационные системы наподобие программ для предприятий могут значительно снизить стоимость этих процессов. Система должна уметь отбирать и собирать только те данные, которые связаны с анализируемым объектом.

Как показал пример, очень часто возникает вопрос, к какой группе стоит относить затраты и на каком основании. Принятие решения о методе распределения затрат может вызвать оживленные споры, но к этому вопросу нельзя подходить безответственно, потому что в конечном итоге способ распределения затрат отразится на прибыльности объекта бизнеса. Тем не менее единого ответа на вопрос, как стоит распределять затраты, тоже нет. Именно поэтому составление оптимальной системы учета затрат может отнять у руководителей много драгоценного времени, однако обеспечиваемые им преимущества оказываются важнее потраченных ресурсов. Все большее число компаний выигрывают от применения анализа продаж ^{245}.

Таблица 12.14. Деятельность Такера в отношении клиентов

Таблица 12.15. Анализ прибыльности Такера по клиентам

Анализы продаж и затрат предоставляют руководителям две важные финансовые техники для контроля продавцов. Первый позволяет измерить достигнутые результаты, а второй – затраты на достижение этих результатов. Важней финансовой составляющей, которая не учитывается в обоих видах анализа, является сумма активов, необходимых для достижения результатов. Компания как минимум внесет оборотный капитал в форме товаров для осуществления продаж ^{246}. Данные по доходности активов, используемые в каждом объекте бизнеса, представляют один из вариантов более традиционного анализа затрат для оценки различных элементов сбытовой функции и ее контроля.