Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 151

Аргументом за установление лимита является тот факт, что он не позволяет лучшим продавцам получать такие доходы, которые способны вызвать негодование и ухудшение морального настроя у других сотрудников, иногда даже у руководителей. Кроме того, установленные максимальные уровни предотвращают случайные высокие выплаты, например когда продажи резко возрастают в связи с выпуском новой продукции, в результате чего доходы сотрудника отдела сбыта могут взлететь до небес, притом что он не прилагал к этому особых усилий. В конце концов, предельный уровень выплат позволяет компании легче предсказывать и контролировать расходы на заработную плату сбытового персонала.

Веским аргументом против установления максимальных уровней можно считать тот факт, что они негативно отражаются на мотивации сотрудников и снижают их энтузиазм. Кроме того, некоторые специалисты могут быстро достичь установленного максимального уровня выплат и весь оставшийся год работать спустя рукава.

Вопрос об установлении максимального уровня поощрительных выплат стал особенно острым в фирмах, где на первом месте отношения с клиентом, а также там, где необходимо оценить сотрудника отдела сбыта, на результат работы которого повлияло сотрудничество с другими компаниями, то есть работавшего в команде. Работа в команде подразумевает, что другие лица, в том числе за пределами фирмы, сыграли немаловажную роль в привлечении покупателей, а значит, непонятно, сколько усилий для этого приложил ее сотрудник и какое вознаграждение ему за это полагается. Ситуация становится еще более запутанной, когда продажи растут, а продавец работает с ключевыми клиентами. Еще один вопрос, касающийся максимального уровня выплат, возникает, когда клиенты рассредоточены по всему миру. Сколько должен получить продавец за сделку с покупателем из другой части света, даже если этого покупателя обслуживает штаб-квартира компании, расположенная рядом с ним? Для решения описанных выше проблем многие компании сокращают или ограничивают поощрительные выплаты сбытовому персоналу ^{221}.

Определить эффект от установки лимита можно заранее: для этого руководству необходимо проверить, как новая или пересмотренная система оплаты труда будет работать. Это можно сделать, проанализировав, когда отдельно взятые продавцы показывали лучшие результаты в работе, и сравнить их прибыль в тот период и возможные доходы по результатам новой системы. Проводя такое исследование, особое внимание стоит уделить прогнозированию зарплаты самых успешных и самых неуспешных сотрудников, чтобы удостовериться в том, что выплаты по новой системе будут и честными, и разумными.

Если поощрительные выплаты связаны с объемом продаж или с другими аспектами торговли, руководители во избежание неловких ситуаций и неправильных интерпретаций должны четко определить, что именно считается продажей. В большинстве схем поощрительных выплат продажа засчитывается сотруднику отдела сбыта тогда, когда компания принимает заказ – еще до поступления товара и его оплаты. Однако в некоторых ситуациях стоит засчитывать продажу только после того, как товары были доставлены или покупатель заплатил за него. Данный подход особенно рекомендуется в случае, когда между приемом заказа и отгрузкой товара проходит много времени и компания хочет, чтобы в течение этого периода продавцы поддерживали контакт с покупателем во избежание отмены заказа и других проблем. В качестве компромисса в этой ситуации можно выплатить сотруднику часть комиссионных после получения заказа, а часть – после его оплаты.

Коллективные и индивидуальные поощрительные выплаты

Сегодня компании все чаще привлекают целые команды продавцов, которые охотятся за новыми покупателями и обслуживают ключевых клиентов. Однако возникает вопрос о том, как правильно организовать поощрительные выплаты. Стоит ли связывать их с результатами работы всей команды, или рассматривать результаты каждого продавца отдельно, или использовать оба подхода? Если оценивается и команда, и каждый продавец в отдельности, то какая часть поощрительных выплат должна быть больше? Для того чтобы система коллективных поощрительных выплат работала эффективно, руководителям необходимо найти ответы на эти вопросы.

Когда продавцы должны получать поощрительные выплаты?

По итогам исследования 500 различных систем оплаты труда, выяснилось, что 21 % продавцов получают поощрительные выплаты ежегодно, 3 % – каждые полгода, 24 % – каждый квартал и 52 % – ежемесячно. Как правило, если комбинированная схема подразумевает оклад и комиссионные, то поощрительные выплаты производятся ежемесячно, если же она состоит из оклада и премий, то продавцам выплачивают их в конце квартала или года.

Чем короче промежуток времени между результатом работы и вознаграждением за него, тем выше мотивация. Однако слишком частые выплаты доставляют больше хлопот при начислении и требуют больше административных затрат, кроме того, их сумма может показаться продавцу такой скромной, что не воодушевит на дальнейшие подвиги. Компромиссом в таком случае станут ежеквартальные поощрительные выплаты.

Важно понимать, что не существует универсальной формулы для эффективной системы оплаты труда; каждой фирме следует самостоятельно искать решение этого вопроса, учитывая свои особенности.

Как мы уже говорили, единственно верной схемы не существует. Система оплаты труда отличается от фирмы к фирме и зависит от вида продаваемого продукта, типа сбытового персонала и требуемых результатов.

Ниже мы составили план действий из пяти шагов, который может помочь в поиске верного решения:

1. Анализируйте. Изучите прошлый опыт отдела продаж в отношении оплаты труда продавцов.

2. Определите цели. Каковы они? Вы хотите увеличить прибыль, продуктивность и т. д.?

3. Разработайте систему оплаты труда. Выберите вид вознаграждения, определите результаты, за которые вы будете награждать своих подчиненных, и формулу расчета зарплаты. Последняя должна учитывать и оклад, и комиссионные выплаты. На данном этапе также принимается решение о соотношении оклада и поощрительных выплат.

4. Протестируйте свою систему. Проанализируйте эффективность ее работы с помощью электронных таблиц, используя предполагаемые результаты продаж. Продумайте различные сценарии развития событий.

5. Документируйте составленный вами план оплаты труда. Его следует изложить простым языком, чтобы у ваших продавцов не возникло вопросов по поводу его интерпретации.

Документ должен давать ясное определение результатам, которых фирма ожидает от сбытового персонала, и четко фиксировать все виды вознаграждений.

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта – это краткосрочные поощрительные программы, призванные мотивировать сбытовой персонал к достижению определенных целей компании. Хотя подобные соревнования не стоит рассматривать как часть системы оплаты труда в фирме, они представляют интерес для продавцов, потому что позволяют им заработать как финансовое, так и нефинансовое вознаграждение. Как правило, победители таких соревнований получают в качестве призов определенную денежную сумму, товары или путевки. Под нефинансовым вознаграждением подразумевается всеобщее признание и чувство удовлетворения от достигнутого результата.