Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 136

Страница

• руководство компании не участвует в обучении продажам;

• руководители отделов продаж и опытные продавцы почти не вовлечены в процесс обучения;

• продавцы не до конца понимают, для чего они проходят обучение (цели);

• продавцы не до конца понимают связь между обучением и своими ежедневными задачами (недостаточная связь между обучением и сбытом) ^{189}.

Необходимо разобраться в этих трудностях. Какие действия руководства влекут за собой их возникновение? Тут существует две проблемы. Во-первых, менеджмент очень часто ожидает от обучения, что оно сможет решить все проблемы компании, хотя они могут быть даже не связаны со сбытовым персоналом (дело, например, в низком качестве товара или в неэффективной цепочке поставок, не позволяющей товару прийти вовремя). Даже если улучшить качество обучения продавцов, продукт или услуга все равно не изменятся и проблема не решится.

Иногда, если со сбытом нет особых проблем, урезание бюджета в случае необходимости начинается именно с программ по обучению сбытового персонала. Кроме того, многие руководители не видят смысла в подобном обучении. Его рассматривают зачастую не как инвестиции в будущий доход компании, а как вынужденные траты. Почему в таком случае подсчитывают лишь издержки на обучение, а не наоборот – дополнительную прибыль компании, полученную благодаря эффективному обучению персонала? ^{190}

Еще одна проблема связана с самим обучением, точнее, с его оценкой. Исторически так сложилось, что при большом количестве различных обучающих методик никто не занимался оценкой их результатов. Хотя в настоящий момент компании тратят больше времени и усилий, чтобы проанализировать эффективность своих обучающих программ, проблема оценки так или иначе остается. Оценка обучения – задача не из легких, однако принимая во внимание тот факт, что на него тратятся миллионы долларов, можно понять, что попытка оценить его эффективность небезосновательна.

Далее в этой главе мы более детально обсудим, как оценить программы по обучению продажам. Во врезке Инновации рассматривается вопрос, как сделать обучение более эффективным.

Многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, говорят, что руководство компании часто не верит в необходимость разработки новых программ, и нередко сокращение бюджета затрагивает уже существующие программы ^{191}. Данная тенденция отражает представления руководителей о том, будто эти программы неэффективны и крайне затратны. Чтобы подобных представлений не возникало, обучающие программы должны соответствовать долгосрочным целям компании и наряду с ее продуктами и услугами должны в конечном итоге принести прибыль.

Определить потребности

Первый шаг на пути завоевания доверия заключается в проведении анализа потребностей сбытового персонала в обучении (см. таблицу 10.2). Для этого можно отправляться в поездки вместе с продавцами, наблюдать за ними и узнавать у них, что им необходимо для более качественного выполнения работы. Руководители отделов продаж на местах – великолепный источник информации, так как они лучше всех знают нужды продавцов. Беседы с высшим руководством тоже могут прояснить потребности в обучении. Один эксперт в области обучения сбытового персонала советует провести анонимный опрос среди покупателей: Чего вы ожидаете от продавца? Что разочаровывает вас в сбытовом персонале? Какая компания в данной сфере лучше всего осуществляет продажи? Почему их продавцы лучше других? В качестве источников необходимой информации также полезны данные о текучести кадров, оценка работы сотрудников, анализ продаж и расходов. Кроме того, можно использовать результаты исследований, оценивающих поведение сбытового персонала. Анализ потребностей должен помочь найти ответы на следующие вопросы: кому в компании необходимо обучение, каким должно быть содержание обучающей программы? Для максимизации усилий при минимизации издержек обучения компания Chally рекомендует руководителям придерживаться следующих правил:

Страница