Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе - читать онлайн книгу. Автор: Тим Филлипс cтр.№ 27

При использовании гибкой методологии проект разбивается на более мелкие части, каждая из которых прорабатывается небольшой группой специалистов, и на это, как правило, отводится несколько дней, а не месяцев. На каждом этапе проекта проводится оценка прототипа продукта, сверка и обновление информации происходят ежедневно плюс еженедельный обзор, при этом оцениваются продуктивность (насколько быстро можно что-то сделать) или эффективность (насколько просто пользователям находить информацию, насколько она им нравится). Эти данные обязательно используются при планировании следующего этапа или переоценке решений и целей. Управление проектом осуществляется «снизу вверх» и основывается на обратной связи, а не «сверху вниз» с упором на корпоративную идеологию компании.

Как работает этот подход, наглядно видно на примере компаний, занимающихся разработкой компьютерного ПО. При этом гибкая методология находит все более активное применение в других областях деятельности. Например, можно воспользоваться гибкой методологией разработки для создания сайта или тестирования новых процессов или форм, можно даже проверить реакцию ваших сотрудников на более эффективные способы ведения бизнеса.

Вот еще один пример. Брюс Фейлер, автор книги «Секреты счастливых семей» ^[32], убежден, что принципы гибкой методологии можно использовать и в семейной жизни. Вместо того чтобы при воспитании детей устанавливать внешние правила, не ограниченные во времени, можно выделять конкретные задачи, поддающиеся измерению и контролю. Фейлер узнал об этом методе из исследования, в котором приняла участие семья Старрс: четверо детей начали активно пользоваться гибкой методологией, которую их отец применял для решения рабочих задач. Сегодня Фейлер сам применяет эту методологию со своими детьми: «Мы задаем три вопроса. Что на этой неделе у нас в семье сработало? Что не сработало? Что мы договоримся попробовать на следующей неделе? Каждый может предложить свои варианты, и мы совместно выбираем два, на которых сосредоточимся».

Этот процесс распространяется на самые разные области. Например, Фейлер позволяет детям самостоятельно определять себе наказание. Дети сами решают, на что тратить карманные деньги. Суть в том, что все решения оцениваются на основании установленных стандартных критериев, а ошибки исправляются на следующей неделе.

Как это работает в бизнесе? Суть в том, чтобы создать заинтересованную (и релевантную) группу тестировщиков. Сотрудники, руководители и клиенты могут по-разному оценить одну идею, поэтому необходимо получить обратную связь от тех людей, чье мнение действительно важно в данном случае. Следуйте этой обратной связи, даже если это приведет к ошибке, вы сможете скорректировать направление движения на следующей неделе. Форма обратной связи должна быть четкой и способствовать конкретным действиям, структурированные рейтинги лучше туманных одобрительных отзывов. Наконец, должны быть четкая цель и миссия – это поможет прояснить процесс получения обратной связи. Если вы производите продукт, который более прост в использовании, не зацикливайтесь на том, какого он должен быть цвета.

Применение гибкой методологии развития на основе постоянной обратной связи служит наглядным примером внедрения процесса принятия решений, основанного на данных, в область управления, которая традиционно опирается либо на жесткие правила, либо на интуицию. Вам будет сложно перейти на эту концепцию, если вы привыкли к интуитивному, авторитарному планированию. Но если Фейлер смог успешно применить эту методологию для управления пятилетними дочерьми-близняшками, то использовать ее в рабочих целях вы точно сможете.

Согласно результатам исследований, 40 % самых важных решений руководители принимают на основе интуиции. К сожалению, часто она подводит. Процесс принятия решений на основе данных защищает нас от самих себя.

Каждый раз, когда вам сложно получить информацию или данные идут вразрез с теми решениями, которые вы хотели принять, или кто-то подвергает сомнению, что ваш новый подход с опорой на данные лучше того, как вы принимали решения до этого, у вас будет большой соблазн закрыть все таблицы, удалить дэшборды и продолжать делать все как раньше. Пусть эта глава будет у вас под рукой как раз для таких случаев.

Если вы копируете любую стратегию действий, просто потому что она кажется вам привлекательной, вашими решениями управляет интуиция. Когда в 2010 году консультанты по управлению компании Accenture ^[33] провели опрос среди британских, ирландских и американских бизнесменов, выяснилось, что в среднем два из пяти важных решений принимаются именно таким образом.

Если долго играть в рулетку, обязательно выиграет казино. Если достаточно долго игнорировать факты и прислушиваться только к интуиции, то в краткосрочной перспективе, возможно, все у вас окажется в порядке. К сожалению, маловероятно, что это везение будет сопровождать вас на протяжении всей профессиональной карьеры, особенно когда ваши конкуренты опираются как на интуицию, так и на данные.

Итак, шесть напоминаний о том, почему шестое чувство может вас подвести.

Интуиция игнорирует потребности других людей

Тот лишь факт, что решение нравится вам, не означает, что оно оптимально для всех остальных заинтересованных лиц. Например, гораздо проще быть смелым в офисе, если вам не приходится работать в торговом зале и лично общаться с недовольными покупателями. Это даже не означает, что ваше решение будет вас по-прежнему устраивать, когда у вас изменится настроение.

Интуиция касается прошлого

Интуиция может отличаться завидным постоянством даже при изменении внешних условий. Когда у вас нет ничего, кроме молотка, все кажется гвоздем. В качестве хорошего примера можно привести практически позабытого сегодня руководителя – героя эпохи 1980–1990-х гг. Эла Данлэпа по прозвищу Бензопила. Свое прозвище он получил за то, что был первым, кто начал активно применять тактику снижения расходов на предприятии: он покупал убыточные компании, избавлялся от неэффективных сотрудников и плохих поставщиков, а через несколько лет продавал вполне успешный бизнес. У него был настоящий нюх на необоснованные расходы: «снижение затрат» – вот его единственный ответ на любую проблему. Однако в конце концов в 1996 году он оказался у руля крупной компании (Sunbeam Inc.), для которой снижение затрат не могло стать решением проблем, и буквально за два года он «убил» ее. Даже в тот день, когда совет директоров сообщил о решении уволить его, Эл Данлэп отреагировал приказом о сокращении избыточной рабочей силы. Несомненно, он отлично находил способы сократить расходы и добивался результатов, но, когда он возглавил компанию, в которой ресурсы тратились достаточно рационально, он не смог определить реально существующие проблемы: для Sunbeam такими проблемами были плохое качество продукции и недостаток инноваций. Данлэп с этим не справился, так как его интуиция не была натренирована на определение подобных вещей.