Как управлять дебиторской задолженностью - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Покудов cтр.№ 17

Страница

Дальше ситуация развивалась следующим образом. После того как для выплаты процентов по собственным кредитам два месяца подряд пришлось брать дополнительные займы, руководство компании решило проанализировать результаты деятельности (наконец-то!). По итогам проверки получили, что называется, «полный набор».

1. Реальной прибыли не было, даже без учета безнадежной дебиторской задолженности. Все заработанное компания тратила на расширение своего присутствия в регионе, издержки при этом не считались. Как говорится, «мы за ценой не постоим». При этом все «вложения» компании представляли собой активы сомнительного качества: был произведен ремонт офисных помещений представительств, что, конечно, было оформлено какими-то другими, дутыми затратами, приобретены компьютеры, мебель, то есть чрезвычайно быстро дешевеющие активы. Через три года, самое большее – через пять лет, все это имущество придется безжалостно списать.

2. В деле создания дополнительных издержек с удовольствием участвовал ответственный за расширение компании персонал. «Откаты» принимающим решения менеджерам при заключении договоров поставки, аренды, трудовых договоров были в порядке вещей. Понятно, что эти договоры заключались на невыгодных для компании условиях.

3. Через пару лет после начала работы объем ликвидационной задолженности составлял около 15 % от валюты баланса. В этот период деятельности с первого же месяца становится проблемной каждая восьмая-девятая сделка. Если принять эти цифры за основу расчетов, компания была прибыльной всего два первых месяца своей работы, и то только потому, что безнадежная задолженность в тот период еще не успела образоваться. Текущее состояние компании – глубокий финансовый кризис. В пересчете на все заключаемые договоры каждая сделка приносит убытки в размере 1,2 % от объема сгенерированной на старте задолженности.

4. Было выявлено несколько мошеннических групп, «работающих» вокруг компании. Оказалось, что несколько ключевых сотрудников компании активно сотрудничают с такими группами. Эти сотрудники фактически являлись создателями преступной инфраструктуры внутри компании.

Несмотря на столь тяжелую ситуацию, руководство компании нашло в себе мужество признать совершенные ошибки и пойти на необходимые перемены. Весь комплекс принятых мер выходит далеко за рамки событий, описываемых в настоящей работе. Мы сосредоточимся только на одной проблеме – мероприятиях, проведенных для уменьшения задолженности.

...

Все планировавшиеся меры с той или иной степенью успешности были осуществлены. По итогам трехмесячной работы получены следующие результаты.

...

Несмотря на это, расчеты показали, что, чтобы погасить убытки, возникшие за первые два года работы, даже при достижении положительной динамики предприятию необходимо работать более 30 лет. Очевидно, что такое решение было неприемлемым.

Надо еще раз надо отдать должное руководству компании. В столь тяжелой обстановке руководители нашли в себе мужество обратиться к кредиторам, вынесли все проблемы на обсуждение с акционерами. После попыток поиска выхода из сложившейся ситуации, после всех консультаций, увольнений, перестановок и других мероприятий события развивались следующим образом.

1. Созданную компанией «сеть» представительств, точнее, часть этой сети, удалось возмездно передать (написать «продать» язык не поднимается – нечего там было продавать!) молодой растущей региональной страховой компании. Передали все – и столы, и стулья, и компьютеры, и договоры аренды, и половину персонала. Невостребованные представительства закрыли, находившееся в них имущество продали за бесценок.

2. Все операции по кредитованию клиентов прекратили.

3. На оставшихся в управлении страховой компании представительствах продолжали собирать платежи по заключенным ранее сделкам. При этом страховые агенты работали на полставки как сотрудники компании-кредитора.

4. Велась активная работа по возврату проблемной и просроченной задолженностей, а также по продаже безнадежной.

Конец у этой истории скорее радостный, нежели печальный. По итогам принятых решений удалось существенным образом сократить издержки предприятия, вернуть серьезную часть распыленных средств. Сейчас есть надежда, что преобразованное затем в крупный супермаркет (!) предприятие, поддерживаемое в качестве кредитов возвращаемыми из дебиторской задолженности средствами, рассчитается с полученными в итоге деятельности долгами менее чем за пять лет. Кстати, руководят этим предприятием те же люди, что и ранее, то есть те, что поначалу завели его в тупик. Решение это акционеры принимали непросто, но все же приняли, и это – награда за мужество менеджерам, которые не стали замалчивать свои ошибки.

Мы коротко, почти конспективно, рассмотрели различные аспекты управления дебиторской задолженностью на предприятии. Разумеется, не все, а лишь управленческую, «менеджерскую» их часть.

Важность такого рассмотрения, как мы уже говорили, продиктована тем, что в последние годы на предприятиях нашей страны произошел значительный, «взрывообразный» рост дебиторской задолженности. Этот рост обусловлен не «переходными явлениями первого этапа рыночных реформ». То есть это не та ситуация, когда неплатежи бюджетов разных уровней предприятиям сгенерировали неплатежи предприятий друг другу. Он является следствием «второго этапа реформ» – следствием освоения предприятиями реальных рыночных механизмов работы и началом активного использования дебиторской задолженности в качестве одного из самых мощных финансовых инструментов.

Закрытое акционерное общество «Трубка», г. Никотинск, ул. Перегарная, д. 11, обязуется уплатить против этого векселя 10 000 (Десять тысяч) рублей плюс доход из расчета 12 (Двенадцать) процентов годовых непосредственно обществу с ограниченной ответственностью «Сигареты», г. Никотинск, Беломорский проезд, д. 37, или его приказу. Срок платежа: по предъявлении, но не ранее 01 сентября 2007 г. Место платежа: г. Никотинск. Настоящий вексель составлен 01 июня 2007 г. в г. Никотинске.

Страница