Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Шкляревский cтр.№ 54

Ваш партнер приобретает у вас, своего поставщика, не товары, а бизнес. Бизнес имеет очень четкие показатели, по которым его можно сравнивать с другими бизнесами. Например, по доходности на вложенный капитал. (В четвертой части этой книги экономические показатели будут описаны подробнее, а в приложении вы найдете формуляр оценки экономической эффективности торговли. Его можно использовать для расчета эффективности как своего бизнеса, так и бизнеса вашего партнера, сравнивая ваше предложение с предложением конкретных конкурентов.) Кроме того, бизнес требует ресурсов: компетенции сотрудников, технических возможностей и, конечно, оборотного капитала. Если какого-то ресурса нет, самое выгодное предложение становится недоступным.

Например, партнер может быть не в состоянии разместить 50 артикулов щеток стеклоочистителя для автомобилей из-за ограниченности торговой площади. А ассортимент из пяти артикулов оставляет слишком много неудовлетворенных запросов покупателей и к тому же дает слишком маленький оборот, чтобы вообще вводить ваши щетки в ассортимент магазинов клиента. Очевидное решение – предоставление торгового оборудования, не занимающего место уже имеющегося и занятого другими товарами оборудования.

Или еще банальнее: отсутствие свободных денег. В таком случае отпуск товара с увеличенной отсрочкой платежа – самое ценное для партнера предложение. Задача, конечно, не в том, чтобы отгрузить товар хоть кому-нибудь, а в том, чтобы отгрузить его тому, кто сможет его продать и затем обязательно расплатится. Но вот это как раз компетенция не бренд-менеджера. Как, впрочем, и вопрос предоставления увеличенной отсрочки платежа.

В этой книге уже упоминалась возможная проблема наличия товара на складе. Точнее, его отсутствия. По своей важности для партнеров в канале продаж данный фактор стоит на одном из первых мест. В свое время мы проводили опросы: абсолютное большинство партнеров в канале продаж поставили важность постоянного наличия товара на складе выше, чем важность поддержания конкурентоспособной цены.

Порой конкурентоспособность компании может заключаться в мелочах. Но это важные мелочи. Как быстро клиент получает ответ на свои любые запросы? Нередко бывает, что вопросы заказов с клиентом обсуждает компетентный менеджер отдела продаж, с которым приятно иметь дело. Но случись любая нештатная ситуация – проблемы с доставкой, браком, неправильно оформленными документами и т. п., – и клиента начинают футболить по непонятному кругу непонятных специалистов, большинство из которых отягощено лишь одной задачей – не усложнять себе жизнь дополнительными действиями. Вот тут-то сознание партнера в канале продаж и создает восприятие, вполне заслуженное, которое обеспечит продажи не вашей марке, а марке конкурента.

Бренд-менеджер не определяет политику всей компании. Хотя к грамотному бренд-менеджеру обычно прислушиваются. Но если у вас нет возможности добиться желательных изменений в компании, все равно изучайте существующие бизнес-процессы по обслуживанию ваших партнеров в канале. Зная недостатки вашей компании как поставщика, старайтесь обходить их при создании товаров вашей марки.

Например, если ваша компания специализируется на поставке технических товаров, но при этом не имеет никакой ремонтной базы – ни своей, ни аутсорсинговой, – отдавайте предпочтение товарам, которые нелегко вывести из строя, не нанеся им очевидных внешних повреждений, которые с точки зрения затрат целесообразнее менять, а не ремонтировать и неправильное использование которых маловероятно. Например, в бытовой технике это те же электрочайники или фены. А вот менять микроволновки или стиральные машины – накладно. А самое главное, по ним на местах будет гораздо больше обращений из-за ошибок эксплуатации.

Контрольные вопросы к главе 21

21.1. В чем принципиальное отличие преимуществ товара для партнера в канале продаж от преимуществ этого же товара для конечных потребителей?

21.2. Кто такие прямые конкуренты и кто такие системные конкуренты?

21.3. Для партнеров, испытывающих затруднения с оборотными средствами, важным преимуществом предложения поставщика является увеличенная отсрочка платежа. А в каком экономическом показателе, скорее всего, будет заинтересован партнер, не испытывающий недостатка оборотных средств?

21.4. Перечислите услуги поставщика молочной продукции в небольшой загородный магазин, важные для последнего.

Практикум к главе 21

21А. Следуя методике конкурентного анализа, приведенной в приложении, установите основные марки-конкуренты.

Исходная точка в ценообразовании – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) товара. А как же отпускная цена для партнера в канале? Она будет отсчитываться от РРЦ. Если мы имеем дело с товаром, продаваемым через розничные магазины, первым делом нужно посчитать, какой заработок мы можем дать розничным магазинам.

Торговая наценка – добавленная к цене закупки стоимость при перепродаже товара. Обычно выражается либо в процентном отношении к себестоимости, либо в абсолютном (то есть в денежных единицах).

Чем выше наценка магазина, тем больше он будет заинтересован в нашем товаре. Но, во-первых, на развитом рынке наценки в торговом канале обычно «притертые». Так что маловероятна сама возможность предложить розничному торговцу существенно большую, чем у конкурентов, наценку. Во-вторых, заработок не обязательно следует из высокой наценки. Для большинства партнеров в канале продаж высокая оборачиваемость товара (то есть «быстрая продаваемость») важнее более высокой наценки. Почему оборачиваемость важнее наценки, расскажу также в четвертой части книги.

Разумной является ценовая политика на основе паритета с конкурентами. Если в среднем розничный магазин зарабатывает на товарах данной категории 25 %, резонно ориентироваться на эту цифру. Значит, наша средняя отпускная (она же оптовая) цена для магазинов будет равна РРЦ – 20 %.

Если вам доводилось уже рассчитывать цены, вопросов не возникает. Если же нет, рассмотрим подробнее, как наценка 25 % до розничной цены превращается в скидку 20 % от той же РРЦ.

Предположим, мы установили РРЦ на единицу нашего товара в размере 100 р. А магазину мы должны дать заработать 25 %. 25 % – это наценка, которую магазин добавит к оптовой цене, по которой он у нас закупает. Получается, что РРЦ в 100 р. включает в себя 100 % оптовой цены, по которой магазин закупит товар у нас, плюс 25 %, которые он наценит сверху. Итого 100 р. составляют 125 % оптовой цены. Остается высчитать среднюю оптовую цену. Она будет равна:

Соответственно, средний заработок дилера (розничного торговца) – 20 р. из 100 вырученных с каждой проданной единицы нашего товара.