Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Хэмен cтр.№ 40

1. Нацелиться на стабильные отрасли и компании.

2. На презентациях и конференциях установить больше контактов с теми, кто принимает решения.

3. Чаще устраивать мероприятия для клиентов.

4. Провести торговую кампанию для команды коучинга.

5. Проверить работу фирмы Phone & Coaching по ведению продаж.

6. Поручить продажи по телефону офисным сотрудникам.

7. Регулярно побуждать к действиям неактивных клиентов.

8. Привлечь новых клиентов с помощью новаторского предложения – пробного периода аренды.

9. Провести кампанию продвижения отдельных товаров.

10. Создать креативную группу для привлечения молодой целевой аудитории.

11. Запустить продажи с помощью сайта «Boss to Boss» ^[169].

На практике не все эти решения сильно и быстро воздействуют на продажи. Однако в целом управляющий директор Рудольф Петц ожидает, что эти решения сыграют важнейшую роль в преодолении кризиса. Последнее решение в программе Vitra – продажи «босс для босса» – особенно интересно. В период кризиса топ-менеджеры должны принимать активное участие во взаимодействии с клиентами и в работе отдела продаж, даже если их продажи чисто символичны.

Эту идею разделяет генеральный директор Siemens Питер Лешер: «Я продавец номер один в Siemens» ^[170]. Напомним, что в Siemens работают примерно 400000 сотрудников, а доход компании составляет более 100 млрд долл. Когда начинаются проблемы с продажами, даже генеральному директору приходится вмешиваться. Ведь решать подобные проблемы – его обязанность.

Хотя скорость внедрения решения и получения результатов имеет большое значение, решения должны опираться на прочную методологическую и материальную основу, чтобы избежать серьезных ошибок. Вот когда вам пригодятся быстрые методы. Комплексные, длительные исследования рынка, как правило, не подходят для решений, которые мы вам рекомендуем. В какой-то степени придется все-таки пожертвовать репрезентативностью и надежностью данных; это неизбежный компромисс в подобных условиях. Перечислим несколько быст рых методов, эффективных в период кризиса.

Анализ доступной информации

Наш опыт показывает, что лишь немногие компании используют информацию, которой располагают. «Взгляните на свои данные», – такой совет дает известный статистик Оскар Кемпторн ^[171]. Итак, внутренние данные должны стать отправной точкой для выбора и оценки решений. Их можно быстро проанализировать, если компания располагает современными системами сбора и обработки информации. Но на самом деле возможностей гораздо больше, и они охватывают все торговые инструменты:

• доход, чистую прибыль, расходы, сегменты, направления, регионы и т. д.;

• эффективность рекламы и продвижения;

• оценку ценовой и дисконтной эластичности;

• продажи через различные каналы;

• перекрестные продажи и другие взаимосвязи.

На многих рынках фиксируется информация по каждому клиенту. Даже в секторе розничной торговли, если клиент пользуется карточкой постоянного покупателя или делает покупки онлайн. В таких случаях можно определить, как конкретно клиенты реагируют на различные стимулы. Эти данные можно использовать для тех или иных кампаний по продвижению продукции/услуг. Например, Amazon регулярно рекомендует своим клиентам книги, тематика которых связана с их предыдущими заказами. Компания располагает всей необходимой для этого информацией.

Опросы среди экспертов и клиентов

Опросы среди экспертов нужны для анализа их опыта, а также глубокого понимания рынка и поведения клиентов ^[172]. Этими экспертами могут стать сотрудники компании (топ-менеджеры, менеджеры, продавцы), консультанты в области менеджмента, исследователи рынка со знанием соответствующего его сектора, представители розничных продавцов и клиентов. Опросы среди экспертов рекомендуются проводить тогда, когда опрос среди клиентов слишком дорог или длителен, – например, в период кризиса. Такие опросы, которые можно провести быстро и недорого, часто дополняют другие методы. Их проводят либо в форме неструктурированного интервью или структурированного опросника, либо в форме беседы или семинара. Неструктурированные опросы способствуют поиску новых идей и подходов, а структурированные помогают собрать данные и провести анализ. На семинарах можно проанализировать опыт и знания нескольких экспертов одновременно.

Наш обширный опыт позволяет дать несколько рекомендаций по организации опросов среди экспертов.

• В опросе должны принимать участие не менее 5–10 экспертов. Как правило, у них будут совершенно разные мнения по тому или иному вопросу, особенно в период кризиса, когда все так неоднозначно и сомнительно. Чем больше экспертов участвуют в опросе, тем достовернее его результаты.

• Эксперты должны занимать разные должности и представлять разные иерархические уровни (например, менеджеры и продавцы). Опрос должен проводить человек со стороны.

• Результаты опроса следует обсудить на встрече со всеми экспертами, которые должны стремиться к консенсусу. Этот подход намного эффективнее простого подсчета средних показателей.

Опрос среди экспертов должен проходить в три этапа. Сначала участники встречаются для обсуждения основных данных и согласования важнейших понятий и принципов. Затем проводится сам опрос. Наконец, ответы экспертов должны вводится в компьютерную программу, которая анализирует и визуализирует собранные данные. Помните о том, что в опросе участвуют «внутренние» эксперты, а не клиенты.

В период кризиса очень важно как можно быстрее проанализировать существующие данные. Приведем пример. Крупный владелец автостоянки обратился за помощью к консультанту, имеющему значительный опыт по данному рынку. В начале проекта генеральный директор компании спросил у консультанта, что произойдет при повышении цены на 10 %. «Вы потеряете 3 % объемов продаж», – ответил консультант ^[173]. Рост цен был протестирован в одном крупном городе, и результаты подтвердили прогнозы консультанта. Очевидно, что консультант прекрасно разбирается в том, как рост цен влияет на продажи и доход компании. Вопрос в другом: можно ли довериться опыту консультанта и не проводить никаких практических экспериментов? Как мы отметили, масштабные репрезентативные опросы среди клиентов, как правило, не проводятся в период кризиса, так как отнимают много времени. Однако о клиентах нельзя забывать. Например, крупная транспортная компания могла бы избежать серьезных проблем, если бы заранее протестировала свой план о доплате в размере 3,25 долл. за покупку билетов в кассе (а не через Интернет или торговые автоматы) на случайной выборке клиентов. Всегда лучше опросить нескольких клиентов, чем вообще не интересоваться их реакцией на вносимые изменения. Такие быстрые опросы обычно проводятся по телефону и занимают от нескольких часов до нескольких дней. Simon-Kucher & Partners регулярно использует этот быстрый метод в исследованиях, где скорость имеет большое значение. Удивительно, сколько можно узнать с помощью нескольких десятков телефонных звонков.