Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Хаммер, Лиза Хершман cтр.№ 68

Билл, стараясь поскорее влиться в коллектив, наобещал людям золотые горы, но многое оказалось ему не по силам. Его наняли, чтобы он изменил культуру компании, но руководство не обеспечило ему поддержки, необходимой для этой работы. Руководство словно говорило: твоя задача – изменить здесь культуру, но позаботься о том, чтобы новые правила укладывались в существующие порядки. Несколько лет Билл отчаянно пытался что‑то сделать, но в конце концов у него просто не осталось сил бороться. Он понимал, что руководство ожидало изменений где угодно, но только не в своих рядах.

Топ‑менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.

Первый руководитель процесса делегировал свои полномочия другому человеку и через несколько месяцев уволил его. Третьего по счету руководителя процесса тоже уволили через четыре месяца пребывания в этой должности. Было ясно, что глава кадрового отдела относилась к этим назначениям несерьезно. Лидер бизнес‑процессов обращался с жалобами и к ней, и к генеральному директору, но оба проигнорировали его обращения. Было очевидно, что начальство не понимает, в чем именно заключается роль руководителей бизнес‑процессов, и поэтому не может найти для нее подходящих людей. Менеджеры, узнав, что обязанности руководителей процессов выходят за пределы функциональных участков, возмущались: «Мы же раньше так никогда не работали», – а затем изменяли роль так, чтобы она отвечала требованиям имеющейся организационной структуры.

Сроки выполнения этапов преобразований тоже имели большое значение. Руководители процессов и команда по проектированию были набраны еще до того, как обучение сотрудников подошло к концу и появились первые специалисты по бизнес‑процессам. Эммит почти не помогал Биллу, и тому приходилось справляться со многими трудностями самостоятельно. На поиск руководителей процессов и набор команд по проектированию ушло около пяти месяцев. К сожалению, энтузиазм в отношении бизнес‑преобразований к этому времени угас, и никто не верил в то, что роль руководителей процессов действительно важна.

Наконец, начальник кадрового отдела не хотела добавлять должность руководителя в штатное расписание предприятия. Она сказала, что недавно просматривала список должностей и окладов в базе данных и решила, что компании Acme Specialties нужно сокращать, а не увеличивать их количество. К тому же, поскольку роль руководителя процесса является «экспериментальной», она не хочет вносить изменения в систему до тех пор, пока не убедится в том, что эта должность останется на предприятии навсегда. Когда Билл составил полное описание должности с указанием обязанностей и полномочий, ему ответили, что документ оформлен неправильно, кроме того, в кадровом отделе внедряют новое программное обеспечение, поэтому сейчас не лучшее время для каких‑либо нововведений. Билл возразил, что такой подход к делу никуда не годится, и попытался объяснить руководителю отдела кадров, как изменение бизнес‑процессов перед внедрением новых технологий может в конечном итоге сэкономить предприятию время и деньги. Но она не согласилась с этими доводами: «У нас есть четкая программа и бюджет, одобренные руководством. Мы не можем тратить время и деньги на эксперименты».

Руководство поставило перед Биллом трудную задачу, но для остальных участников преобразований не определило четких целей. Действия руководителей подразделений и руководителей процессов были не согласованы, а работа по внедрению процессов – никак не связана с ключевыми показателями эффективности предприятия. Изучением и изменением имеющихся показателей эффективности никто не занимался. Равновесие между интересами клиентов и интересами бизнеса тоже никого ни интересовало – все проекты по внедрению процессов имели целью снизить затраты и сократить производственный цикл. Несмотря на то, что заказчики приходили в главный офис компании и превозносили преимущества процессного подхода, руководство Acme Specialties отказывалось признавать пользу от перестройки процессов. Некоторые менеджеры высшего звена на собраниях сравнивали процессный подход с другими инструментами, такими как методика бережливого производства или система «шесть сигм», и утверждали, что вся его суть сводится к экономии на затратах.

Определив основные понятия и методы измерения успеха, Билл поступил очень правильно. У руководства появилась основа для обсуждения целесообразности предлагаемых проектов. Билл сделал новые термины популярными, и в его методы поверили акционеры компании по всему миру. К сожалению, когда дело пошло на лад, некоторые влиятельные начальники постарались записать успехи предприятия на свой счет, а про те улучшения, которые стали результатом работ по внедрению бизнес‑процессов, почти не упоминали.

Члены команд по проектированию получали от работы массу удовольствия. Они были счастливы испробовать новые методы и реализовать свои идеи, о чем мечтали уже много лет. Даже те, кто не участвовал в проектировании, а помогал своими советами, теперь почувствовали свою значимость, ведь на их предложения наконец‑то обратили внимание. Одна из команд по проектированию решила пойти своим путем и найти лучший способ преобразований, но в конечном итоге они обратились за помощью к директору по бизнес‑процессам. У этих ребят было слишком много мнений по разным вопросам, и они никак не могли договориться между собой. Кроме того, они выбрали не то направление, начав внедрять методику «шесть сигм», что не принесло желаемых результатов. К счастью, директор по бизнес‑процессам указал им правильный путь, и они успешно закончили перестройку процесса.

Исполнителей процессов радовали новые условия. Им нравилось работать в команде, и самоуправляемые команды начали появляться в разных отделах организации. Хотя глава отдела кадров и не согласилась узаконить все требуемые изменения в методах начисления оплаты труда, премии многих работников теперь зависели от эффективности процессов, и люди радостно восприняли тот факт, что теперь могут влиять как на уровень удовлетворенности клиентов, так и на размер собственного банковского счета.

Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес‑процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения.