Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Хаммер, Лиза Хершман cтр.№ 10

Если в старом процессе клиента опрашивал страховой агент, то теперь этим занимается представитель компании Progressive Insurance. Страховой агент, а также служащий, проверяющий правильность оформления претензий, просто исчезли из процесса, в результате чего высвободилась масса времени. В старом процессе аварийный комиссар приезжал осмотреть машину тогда, когда ему было удобно. Теперь же он спрашивает клиента, когда приехать, и приезжает, как правило, в течение девяти часов после получения сообщения об аварии. В Progressive Insurance это нововведение назвали переходом от «нашего времени» к «времени клиента». В старом процессе решение о размере страховой выплаты принималось в офисе, сейчас оно принимается на месте сразу после осмотра машины, т. е. намного быстрее. Эти простые изменения сильно упростили первоначальный процесс обработки претензий. Теперь обслуживание клиентов происходит быстрее, лучше и дешевле!

Часто менеджеров пугает словосочетание «проектирование процессов» – им кажется, что для того, чтобы создать проект, нужно быть инженером или архитектором, а значит, тут не обойтись без серьезных технических знаний или художественного таланта. Многие думают, что их ожидают самые настоящие муки творчества, ведь как говорил Эдисон: «Гений – это 1 % вдохновения и 99 % пота», а по словам Хемингуэя, «писать легко – достаточно сесть и смотреть на чистый лист бумаги, пока капельки крови не выступят на лбу». Многие менеджеры понятия не имеют, как подступиться к проектированию процесса. И большинство методик проектирования не дают точных указаний, с чего начать. Их авторы словно говорят: «Создайте здесь новый проект», а в каком месте и что именно нужно сделать – угадать так же сложно, как предсказать, где ударит молния.

Но вы можете ничего не бояться – поверьте, вам не потребуется каких‑то особых способностей, чтобы справиться с задачей. Проектирование процессов – это, конечно, не рядовое занятие, но его тем не менее можно структурировать и организовать. Каждый шаг в проектировании процессов предполагает лишь небольшое количество вариантов действий. Ваша задача сводится к тому, чтобы выбрать из них самый подходящий. Мы определили семь принципов проектирования процессов, которые необходимо принимать во внимание:

• какие операции будут выполняться;

• будут ли они выполняться и при каких условиях;

• кто будет их выполнять;

• когда это будет происходить;

• где они будут выполняться;

• насколько точно они будут выполняться;

• какая информация будет при этом использоваться.

При проектировании процессов в компании Progressive Insurance было задействовано три из этих принципов: кто выполняет определенные задачи, когда они выполняются и где это происходит.

Суть проектирования заключается в том, что вы изучаете определенные стороны процесса, вносите изменения и получаете впечатляющие результаты.

Вначале задайте себе вопрос: приведет ли изменение какого‑либо из этих аспектов к повышению эффективности работы предприятия? Однако просто задать вопрос будет недостаточно – на него еще нужно ответить. Для этого вам придется задействовать воображение и найти несколько новых способов выполнения действий. Здесь отлично пригодится традиционная стратегия изобретателей: пробуйте как можно больше вариантов, пока не отберете один или несколько самых лучших. Как сказал нобелевский лауреат Лайнус Полинг, найти хорошую идею – значит найти множество идей и отбросить негодные. Тогда вы по крайней мере увидите, с чего следует начинать, и вам не придется топтаться на месте. Вы поймете, на что нужно обратить внимание и на какие вопросы ответить, чтобы спроектировать новый процесс.

Давайте рассмотрим каждый из семи принципов подробнее. Но не будем углубляться в теорию, а лучше разберем их на примерах. (При этом первый принцип – какие операции оставим напоследок.)

Будут ли выполняться операции . Принцип, который мы с вами изучим в первую очередь, связан с вопросом: будут ли выполняться операции и при каких условиях? Помните, во введении мы рассказывали, что при проектировании процессов в компании Andren Aerospace все этапы процесса были поделены на группы: добавляющие ценность, не добавляющие ценности и представляющие собой напрасную трату времени? Именно с этим связан данный принцип. Как правило, все процессы в организации выполняются в привычном порядке, который не зависит от обстоятельств: сначала этап № 1, потом этап № 2, за ним этап № 3 и т. д. Мы предлагаем радикально изменить подход к работе: давайте оставим только те операции, которые приносят пользы больше, чем забирают времени и средств.

Вот небольшой пример. Предположим, вы получили по почте счет на оплату и перечислили сумму меньше той, что в нем указана. Большинство компаний будут добиваться полной оплаты, т. е. вы получите еще один счет на оставшуюся сумму независимо от ее размера. Похоже, никто не думает, что рассылка счетов тоже стоит денег и порой обходится в сотни долларов. Руководство одной компании по обслуживанию компьютеров посчитало затраты на повторную рассылку счетов и в итоге изменило соответствующий процесс на предприятии. Если недоплаченная сумма меньше, чем стоимость выписки и отправки счета, компания просто списывает эту сумму и в результате экономит деньги. Но нет, мы вам не скажем, что это за компания и какую сумму она считает небольшой!

А теперь рассмотрим следующий пример. В одной страховой компании аварийные комиссары выезжали на осмотр автомобиля в двух случаях: при необходимости оценить ущерб и когда нужно было убедиться в том, что повреждение действительно произошло. Довольно часто водители обращаются в компанию из‑за трещин на лобовом стекле. В данном случае для оценки ущерба необязательно выезжать на место – стекло в любом случае подлежит замене, а его стоимость стандартна. Другими словами, аварийный комиссар едет на место с единственной целью – проверить, действительно ли стекло повреждено, т. е. не обманывает ли клиент компанию. Но однажды руководство решило, что постоянные клиенты, которые долгое время добросовестно вносят плату и еще ни разу не сообщали об аварии, вряд ли выйдут на тропу преступлений и начнут при этом именно с лобового стекла. Теперь, если один из таких клиентов заявляет о повреждении лобового стекла, компания пропускает шаг с осмотром машины и без вопросов выписывает ему чек на замену.

Итак, чтобы новый процесс стал более эффективным, необходимо добавить в него дополнительный этап, на котором вы будете решать, стоит ли выполнять те или иные действия в конкретной ситуации. А затем вы будете поступать так, как лучше. Эта методика особенно действенна, если какая‑то операция обходится предприятию очень дорого или отнимает много времени и отказ от нее может оказаться очень выгодным.

Насколько точно . Принцип «насколько точно должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий – «будут ли выполняться операции». Даже если какой‑то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.