Эффективный мерчендайзинг. Взгляд поставщика - читать онлайн книгу. Автор: Ирина Толмачева cтр.№ 29

Собственно, инструменты мотивации мерчендайзеров не должны отличаться от инструментов мотивации сотрудников отдела продаж. Однако на практике у продавцов во всех компаниях есть переменная часть зарплаты, зависящая от результатов работы, а у мерчендайзеров – обычно только фиксированная ставка. Для продавцов проводят тим-билдинговые мероприятия (мероприятия по сплочению команды), а мерчендайзеры чаще всего оказываются за бортом жизни компании. Они – часто меняющийся, расходный человеческий материал. Может быть, текучесть кадров среди мерчендайзеров так высока потому, что их мотивацией никто не занимается?

Итак, рассмотрим основные инструменты мотивации мерчендайзеров.

Безусловно, трудно мотивировать людей, находящихся в «автономном полете», оторванных от компании. Однако еще сложнее контролировать работу таких сотрудников. Об этом – в следующем разделе.

Теперь, когда мы определились с тем, чтó должны делать сотрудники, отвечающие за мерчендайзинг, и как их увлечь своей работой, логично обсудить и вопрос о том, как контролировать результаты их работы.

Существуют два пути контроля за мерчендайзингом розничных точек: безопасный путь и эффективный путь. Безопасный путь – это привлечение внешней компании, которая специализируется на мониторинге розницы страны. С каждым годом на рынке России появляется все больше и больше как иностранных, так и отечественных компаний, предлагающих подобные услуги. За пятнадцать лет руководства отделами продаж я работала и с самыми дорогими международными компаниями, и с отечественными специалистами, предлагавшими услуги по очень скромным ценам. Результат во всех случаях был одинаковый – данные моих контрольных проверок ни разу не совпали с данными этих компаний. При этом не совпадали ни сравнительные показатели разных городов, ни динамика во времени. Особенно опасно ставить в зависимость от подобных «исследований» заработки торговых агентов и мерчендайзеров. Это приводит к полной демотивации персонала и резкому снижению качества работы.

Почему же данные подобных агентств не совпадали с контрольными? Для ответа на этот вопрос надо понять «кухню» работы компаний, занимающихся мониторингом присутствия в рознице товаров заказчиков. В центральных офисах таких агентств сидят грамотные маркетологи, которые разрабатывают научно обоснованную выборку розничных точек для среднестатистического российского города. Например: замерить наличие товаров всех заказчиков в таком-то количестве гипермаркетов, супермаркетов, магазинов у дома и киосков. И это задание «спускается» вниз в несколько десятков российских городов, где в штате агентства имеется лишь один супервайзер. А реальными замерами занимаются пенсионерки и мамаши с малолетними детьми, подрабатывающие неполный рабочий день. Где они замеряют розницу? Возле своего дома или, если они особенно добросовестны, в тех местах, куда им легко добраться общественным транспортом. Какие же искажения теории возникают на практике?

✓ В рознице любого города действует правило Паретто: 20 % розничных точек делают 80 % продаж. На объемы продаж влияет не вообще присутствие товара в рознице, а присутствие в нужных местах и должным образом. В российской глубинке есть масса магазинов, которые находятся на грани закрытия или в процессе смены хозяина и поэтому не расплачиваются с поставщиками. Поставка товара в такие магазины невозможна. Выборка магазинов для мониторинга обычно не учитывает местную специфику. Конкретные точки выбирают или заезжие теоретики, или же замерщики, ничего не смыслящие в таких вопросах.

✓ Не все замерщики на сто процентов добросовестны (а если ребенок заболел?). Также были случаи, когда на замерщиков оказывали влияние местные торговые представители одного из замеряемых брендов. Они не предлагали взяток, Боже упаси! Просто, сжалившись над старушкой, предлагали провезти ее на своем автомобиле по магазинам. Дальше, я думаю, объяснять не нужно.

✓ Не во всех магазинах присутствуют все группы замеряемых товаров. Ведь подобные агентства берутся за широкий спектр брендов. Портфель такого агентства может включать все, что присутствует в обычном московском супермаркете. Но супермаркеты в регионах работают со значительно более узким ассортиментом! Не говоря уже о магазинах у дома, где могут быть и исключительно продукты питания, и почти только спиртное, и бытовая химия, и широкий выбор товаров для сада и огорода. Все зависит от места расположения магазина. Но отсутствие релевантного отдела в магазине засчитывается как отсутствие товара.

У подобного способа контроля за результатами мерчендайзинга есть лишь одно веское преимущество – возможность снять с себя ответственность и возможные обвинения в необъективности со стороны руководства. К сожалению, это преимущество часто перевешивает все недостатки внешнего мониторинга.

Какова же альтернатива внешнему мониторингу розницы? Внутренний мониторинг. Из своего опыта работы начальником отдела продаж я точно знаю, что в любой компании есть кого послать… проверить розницу в своем или другом городе. Это могут быть сотрудники отдела маркетинга, отдела кадров, отдела работы с клиентами, отдела работы с гостиницами и ресторанами, лучшие сотрудники других отделов продаж. Это – эффективное и бесплатное бонусирование сотрудников компании: ведь каждому приятно побыть в роли проверяющего. Опять же, начальника отдела продаж (маркетинга, мерчендайзинга), как и волка, «кормят», прежде всего, ноги. Без интенсивного личного контроля невозможно добиться достойных результатов как в продажах, так и в мерчендайзинге.

При этом контрольная поездка сотрудника компании обычно дает больше, чем просто сбор информации.

✓ Она позволяет офисным сотрудникам увидеть «поле» – реальную жизнь, которая стоит за цифрами, с которыми они работают.

✓ Она позволяет сотрудникам из разных городов обменяться опытом, полезной информацией.

✓ Она несет тим-билдинговую функцию, если она грамотно организована.

✓ Она позволяет сотрудникам побывать в новом месте, встряхнуться от повседневной рутины. Эрик Берн, автор культовой книги «Игры, в которые играют люди», называет такие поездки «хорошими играми».

Конечно же, внутренний мониторинг – вещь «геморройная», требующая дополнительных усилий и больших затрат времени начальников нескольких отделов сбытовой компании. Однако эти затраты сил и времени окупаются сторицей. Такой мониторинг, если он грамотно организован, является не только мощным инструментом контроля, но и инструментом мотивации сотрудников.

Коротко о главном в данной главе:

Стандарты мерчендайзинга являются количественно определенными должностными обязанностями мерчендайзера.

Мотивация мерчендайзеров может быть материальной (переменная часть зарплаты, премии) или нематериальной (поощрение, тим-билдинг, обогащение должностных обязанностей).

Существует внешний и внутренний мониторинг присутствия товара в рознице.