Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Таунсенд cтр.№ 36

Со временем мы начали получать достойные деньги и регалии, и у нас появилась возможность обсуждать наши проблемы с высшим руководством. Благодаря хорошей работе отдела мой авторитет в компании также вырос. Однажды ко мне подошел Чарли Кучинелло, который занимался инвестированием средств по необналиченным дорожным чекам нашей компании в краткосрочные ценные бумаги (объем инвестиций составлял миллиарды долларов). «Если бы вместо арифмометра у меня был японский калькулятор новой модели, – сказал он (а его предшественник пользовался счетами, это была старая компания), – я мог бы заработать для нашей фирмы кучу денег». И я ответил ему: «Ты прав, Чарли, совершенно прав. И почему мне самому не пришло это в голову? Постараюсь достать для тебя калькулятор прямо сейчас».

А теперь послушайте, как поступает настоящий руководитель. Он никогда не скажет: «Сейчас я позвоню одной из трех моих секретарш и продиктую заявку на приобретение товаров, которая будет пылиться у нее на столе дня три, а затем вернется ко мне на подпись. Но к этому времени я уже буду в Европе и вернусь как раз после окончания встречи для обсуждения закупок, которая проходит раз в три месяца. И пройдет еще два месяца, пока заявка вернется ко мне с резолюцией “Отказать”». Настоящий руководитель просто скажет: «Сейчас я достану то, что тебе нужно».

Итак, я спустился на пятый этаж в отдел по закупкам и сказал: «Добрый день. Моя фамилия Таунсенд. Я работаю на 14-м этаже, мне нужен электронный калькулятор. Вот его марка и модель».

«Калькулятор включен в ваш бюджет?» – спросил работник отдела. «Нет, – ответил я. – Бюджет нашего отдела был составлен в октябре, а я узнал, что нам нужен калькулятор, только сегодня. Поэтому я и пришел в отдел закупок». – «Если его нет в вашем бюджете, мы не можем его приобрести», – сказал он.

Надо сказать, в то время я постоянно носил при себе заявление об увольнении. Я достал его, уже изрядно потрепанное, и протянул его специалисту отдела закупок со словами: «Подпишите, пожалуйста». Он взглянул и ответил: «Почему я должен его подписывать? Это же ваше заявление об увольнении, а я не ваш начальник». «Потому что, выйдя отсюда, я пойду в кабинет президента компании, которому непосредственно подчиняюсь, и отдам заявление ему. И если он спросит, почему я увольняюсь, я скажу, что один паршивец из отдела закупок отказался приобрести для меня калькулятор, который окупит себя за две минуты. И когда он спросит, как зовут этого паршивца, я покажу ему этот листок, на котором написано ваше имя».

Мы получили калькулятор. Но не в этом суть. Я использовал полномочия, доверенные мне сотрудниками отдела инвестиций, не в своих интересах, а для них – чтобы они могли еще лучше работать. Если вы нарушите этот принцип, начнете искать выгоду для себя и приписывать себе заслуги других людей, они очень скоро поймут это и перестанут стараться. А вы так никогда и не поймете, что перевернуло организацию с ног на голову.

На самом деле, хотя я и сам раньше об этом не догадывался, своим поведением я постоянно сокращал количество оправданий, которые мои сотрудники могли подыскать для своей плохой работы. Я имею в виду такие оправдания, как «Мне мало платят», «У нас плохой коллектив» или «В отделе нет экономиста». Я предотвращал их своими действиями.

Работая в Avis, я открыл для себя еще один важный принцип лидерства: нужно бороться с местоимениями «мы» и «они», разделяющими людей в компании. Проследить эти границы очень просто. Есть люди, которым вы доверяете и которым не доверяете. Те, кому вы не доверяете, паркуются за воротами, работают строго по часам и покупают кофе в автомате. Те же, кому вы доверяете, паркуются на территории компании, пьют бесплатный кофе, и никто не следит за тем, когда они приходят на работу. Такое разграничение нужно ликвидировать.

Приведу один интересный факт: в США соотношение заработных плат генерального директора и самого высокооплачиваемого рабочего – 36 к 1. В Японии – 7 к 1. Отсюда и деление на «мы» и «они», с которым, я считаю, нельзя мириться, учитывая все то, чего генеральные директора не делают для своих компаний.

В Avis мы нашли для этой проблемы следующее решение. В компании была специальная школа, где обучались агенты по аренде автомобилей. Преподавателями в этой школе были наши лучшие агенты – женщины в красной униформе. Это было интенсивное обучение в аэропорту О’Хэйр (Чикаго), с ежедневными экзаменами. Я заставил все руководство компании пройти этот курс обучения, и это было обязательным условием найма. Все мы должны были учиться и затем проводить по 2–3 часа в аэропорту, оформляя аренду автомобилей.

Я тоже прошел через это. Однажды вечером я в костюме стажера работал с одним из клиентов и пытался рассортировать ключи от машин в соответствии с соглашениями об аренде (это было еще до появления компьютерной обработки данных). Мой клиент сказал мне: «Нельзя ли поторопиться? Я опаздываю». «Будьте ко мне снисходительны, – ответил я, – я только учусь». Я продолжил делать свою работу и вдруг уронил ключи, а клиент заметил: «Вы худший стажер из всех, кого я видел! И где только они вас нашли?». «Вы будете смеяться, но я президент этой компании», – ответил я.

Когда мы закончили обучение и вернулись в свой офис, мы так гордились нашими сотрудницами на передовой и их непростой работой, что начали, как они, носить красные пиджаки, желая показать принадлежность к одной команде. Теперь мы смотрели на наших агентов другими глазами – как на героев, а не как на недоумков, которые просто сдают машины напрокат.

Как вы знаете, я рекомендую компаниям отказаться от услуг всех консультантов по вопросам управления. Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.

Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.

Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол. При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».