Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Таунсенд cтр.№ 19

а) директорский гонорар;

б) гонорар за членство в исполнительном комитете;

в) оплачиваемые компанией обеды, гольф-клубы, загородные клубы и яхт-клубы;

г) личные самолеты;

д) личные столовые или ванные комнаты;

е) автомобили с личным шофером;

ж) поездки первым классом;

з) оплачиваемые компанией поездки для членов семьи;

и) корпоративная филантропия.

У ваших сотрудников должен быть стимул заработать как можно больше бонусов, а затем тратить их на клубы, лимузины и другую роскошь либо откладывать их или отдавать на благотворительность. В любом случае это будет их выбор. И не просите ваших сотрудников тешить эго толстосумов на самом верху.

Возможно, когда Сидящий Бык, Джеронимо и другие вожди собирались во время своих церемоний, первой темой была нехватка индейцев. И сегодня ни одно собрание сильных мира сего не проходит без того, чтобы кто-нибудь в очередной раз не блеснул этой избитой истиной: «Наша основная проблема – нехватка достойных людей».

Чистейшая чушь. Ваши люди достаточно трудолюбивы и компетентны. Вам просто кажется, что это не так. Они задавлены взаимоисключающими требованиями, правилами и системами, сковавшими вашу компанию.

Вы задумывались о том, что ваши сотрудники не могут позвонить в другой город, не заполнив бланк отчета? Вы знаете, через что им надо пройти, чтобы нанять кого-то или купить что-то? Перестаньте унижать ваших сотрудников. Это ваша вина, что они еле шевелятся. Начните разрушать систему там, где она сковывает и губит их. Они очень быстро оживут. Станьте Симоном Боливаром в своей области. Вперед!

Люди бизнеса часто недооценивают количество способных, сознательных и усердных людей, работающих на правительство в Вашингтоне, Олбани, Спрингфилде и Сакраменто. Как правило, они завалены работой, за которую получают меньше, чем заслуживают. И движет ими прежде всего достоинство и вера в то, что они делают. И это нужно учитывать.

Не обращайтесь в престижную вашингтонскую юридическую контору для посредничества в обычных контактах с правительством ^[25]. Как только им позвонят ребята Кларка Клиффорда, они тут же захлопнут створки своей раковины.

Но если им позвонит ваш юрист из Терре-Хота, для них это будет событием. В этом случае все будет иначе. Они понятия не будут иметь, кто он такой, и не будет никакой возможности проверить. Он может войти и сказать: «Вы мое правительство… помогите мне». И они помогут. И проникнутся к нему симпатией, потому что он их об этом попросил. Для них это приятное разнообразие после бойких юристов из Нью-Йорка и Вашингтона, у которых на все готовы ответы и которые говорят сами… а не спрашивают.

Никто не должен быть генеральным директором дольше, чем пять или шесть лет. К этому времени он выдыхается, теряет интерес и действует исключительно по собственным старым шаблонам (хотя его идеи могли быть вполне революционными, когда он пришел с ними).

К тому же любое решение основывается не на консенсусе, а на мнении одного человека о том, что лучше для организации. А это значит, что даже лучшие решения ущемляют чьи-нибудь интересы. После пяти или шести лет работы хороший глава компании так устает от атмосферы враждебности, что его решения отражают желание избежать конфликта, а не поступить правильно.

В 1940 г., когда прошло восемь лет с тех пор, как Сьюэлл Эйвери возглавил Montgomery Ward, общая стоимость акций компании на рынке оценивалась в $200 млн. Для сравнения акции конкурирующей Sears Roebuck оценивались в $500 млн. Эйвери остался еще на 14 лет, и исход соперничества был решен. В середине 1967 г., перед тем как Montgomery Ward исчезла с рынка в результате слияния, ее обыкновенные акции были оценены в $400 млн – стопроцентный рост за 27 лет. Стоимость Sears Roebuck в середине 1967 г. составила $9 млрд – 1800 % роста.

Урок для акционеров и директоров: если генеральный директор не уходит с поста достойно и добровольно после пяти или шести лет – гоните этого пройдоху.

В большинстве компаний практикуется совершенно неверный подход. Эту должность (и другие, вроде вице-председателя или председателя финансового комитета) отдают бывшим большим начальникам. Просто ни у кого не хватает смелости сказать старому мистеру Тупице (нашему основателю), что ему давно пора заняться подводным плаванием, о котором он так мечтал.

Эти должности могут быть очень полезными.

Недавно был создан один национальный институт. Директором был назначен молодой человек, весьма квалифицированный в данной области, но не имеющий достаточного опыта управления организацией. У него были четко сформулированные цели и подготовлен бюджет, показывавший, каким образом он надеется этих целей достичь и что это даст отрасли. Но с самого начала было очевидно, что для него станут бедствием посещения и звонки иностранных гостей и работников отрасли.

Бюджет не предусматривал заместителя, да и сотрудники не рвались выполнять эти функции. Поэтому он выделил существенные средства на представительские расходы, позвонил старому знакомому, который как раз вышел на пенсию, и сказал: «Я не могу назначить тебе оклад, но, если ты возьмешь на себя все эти звонки, обеды и ужины, я назначу тебя председателем исполнительного комитета. У тебя будет возможность приятно проводить время и знакомиться с интересными людьми. А я смогу полностью посвятить свое время институту».

Секрет в названии должности. Никто не знает, что она на самом деле означает. Боб Вудрафф управлял компанией Coca Cola в должности председателя исполнительного комитета. Это может означать как все, так и ничего. Но никому не придет в голову оскорбиться, если начальник скажет: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета – подобные вопросы в его компетенции».

Что касается бизнеса, то я видел, как это работает в отношении, например, жалоб клиентов. Те, кто пишут или звонят с письменными жалобами, хотят, чтобы их выслушали, посочувствовали, извинились и, если необходимо, исправили положение. И чем выше уровень, на котором рассматривается их жалоба, тем быстрее они остывают. Но компании настаивают, что жалобами занимается «отдел по работе с клиентами», или «отдел рекламаций», или «отдел урегулирования». Если бы меня переключили на один из этих отделов, моя злость возросла бы раза в два. Но я становлюсь кротким, как ягненок, когда слышу: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета. Кто-нибудь из его сотрудников займется вашим вопросом. Он требует, чтобы его держали в курсе всех жалоб». При этом не исключено, что я буду разговаривать с тем же служащим из того же отдела, который теперь представится председателем исполнительного комитета. А письменное извинение на впечатляющем бланке не только сотрет из памяти все следы моего недовольства, но и сохранит меня для компании в качестве клиента и даст мне повод рассказать о вас хорошее другим потенциальными клиентами ^[26].