Три круга лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Александр Сударкин cтр.№ 15

И менеджмент компаний стал понимать, что кадры действительно начинают решать все. Все это очень здорово функционирует до тех пор, пока дело не доходит до топ-команды. До тех, которые на самом верху и, фактически, равны по иерархии самому HR-директору. И вот здесь возникает вопрос: а может ли равный подбирать равного себе? Может ли директор по персоналу рекомендовать равному себе по уровню коллеге пройти обучение, нанять коуча, может ли он советовать руководителю компании кого-то взять на работу в топ-состав, а кого-то, наоборот, отпустить на все четыре стороны?

А ведь HR-ы, бывает, еще и очень чувствительны к проявлениям проблем в работе коллег. И когда у топ-руководителя непростой день, как не задать ему несколько коучинговых вопросов, чтобы помочь самому найти выход из сложившейся ситуации? Ведь это несложно, и это не решение за него задачи – неужели нельзя просто спросить: «А все ли альтернативы вы рассмотрели, шеф»?

Соблазн стать эдаким «серым кардиналом» и «властителем душ человеческих» наверняка велик. Ведь, как правило, HR-директор является квалифицированным психологом, либо с дипломом, либо с практическими знаниями (а лучше и с тем, и с другим – положение обязывает). Его работа – понимать чаяния, устремления, знать, ради чего человек работает в компании, предвидеть, надолго ли пришел, что его мотивирует, а что, наоборот, расстраивает. Вот только если этими знаниями пользоваться применительно к себе равным – можно нарваться на грандиозный конфликт. А если ненавязчиво порекомендовать топ-менеджеру, что ему, пожалуй, лидерский потенциал было бы здорово подтянуть – то и увольнением запахнет. Что же получается: с одной стороны, именно это и должен делать, согласно своим компетенциям, HR-директор, и именно так он может приносить очень большую пользу своей компании, не давая рыбе загнить с головы, а с другой стороны, ему это делать нельзя. Где выход?

Проще всего использовать тот же подход, который мы всегда рекомендуем руководителям как самый эффективный способ обучать сотрудников: своим примером. Учиться, всегда держать на рабочем столе новую книгу (и читать ее), ненавязчиво делиться с коллегами профессиональными новостями, инициировать проекты внутреннего обучения, куда, при желании, могут входить и члены топ-команды. Так можно добиться гораздо большего, чем разговорами о пользе обучения или необходимости постоянно развиваться. Профессиональные, яркие, подготовленные выступления на совещаниях лучше любой рекламы будут способствовать тому, чтобы коллеги-директора направлений поинтересовались: «А где можно найти хороший тренинг по публичным выступлениям?» А довольные лица сотрудников, выполняющих свои обязанности не по принуждению, а в охотку, вкупе с недавно пройденным тренингом по эффективному лидерству и организационному менеджменту будут служить отличной рекомендацией для остальных руководителей пригласить к себе того, кто научил HR-службу так работать.

Но этим не может и не должна ограничиваться помощь HR-a в работе своих коллег. В последнее время, особенно в крупных эффективных компаниях, очень важным направлением приложения усилий стало удержание тех сотрудников, которые приносят (или потенциально способны принести) компании наибольшие доходы: т. н. HiPo (от англ. High Potential – сотрудники с высоким потенциалом). Да и на остальных сотрудников компании, при должном внимании к отбору и испытательному сроку, предпочитают удерживать подольше. Ведь сейчас уже ни для кого из руководителей любого направления не секрет, что замотивированный, довольный сотрудник заработает гораздо больше, чем человек, работающий из-под палки.

Для этого HR-ы регулярно проводят в компаниях исследования удовлетворенности персонала, т. н. ESAT (Employee Satisfaction Survey – англ.). И вот тут раскрывается роль управления персоналом как первого помощника любому члену топ-команды: ведь именно HR-ы помогают узнать, насколько сотрудники довольны работой в коллективе компании в целом, и в конкретном подразделении в частности. Такая информация для умного руководителя – на вес золота, потому что грамотно составленное исследование еще и подсказывает, в каком направлении топ-менеджеру или директору подразделения стоит прикладывать усилия, чтобы сотрудники работали более эффективно. И обучить, подсказать, помочь в приобретении компетенций по работе с ESAT коллеге-топу поможет как раз HR-директор – это его прямая обязанность. А если в топ-команду приходит новичок, то генеральный директор после знакомства с компанией его как раз к HR-y и направит, для ознакомления с инструментами оценки удовлетворенности персонала.

Также HR-служба отлично, по нашим наблюдениям, справляется с функцией управления карьерой. В хорошей компании сотрудник практически всегда интересуется, а что же с ним будет дальше? Куда ему расти, как развиваться, какие возможности есть для обучения, где пройти до– или переподготовку на смежные профессии, чтобы быть еще более востребованным. Это также позволяет повысить лояльность сотрудников, улучшить их мотивацию и, соответственно, производительность труда.

Планируя инструменты развития карьеры сотрудников, HR-директор должен очень много общаться и взаимодействовать с коллегами из топ-команды, не только собирая от них информацию, но и делясь знаниями в области организационной психологии, помогая совместно создать инструменты для развития и обучения персонала компании. А заодно и повысить компетенцию коллег в такой области менеджмента, как управление мотивацией подчиненных с помощью Learning & Development.

И, наконец, иногда HR-y достается почетная роль медиатора в профессиональных, управляемых конфликтах руководителей направлений. Как человек, прежде всего отвечающий за организационное развитие и психологическое состояние людей в компании, HR обычно владеет навыками медиации, управления конфликтами. А поскольку он, как правило, не обладает узкоспециализированными навыками (например, в логистике, производстве, финансах), то он может помогать вывести конфликты и столкновение интересов, не принимая ни одну из сторон, рассматривая их с процессной точки зрения (кто предоставит более внятные аргументы, у кого более качественная информация, кто рассмотрел больше альтернатив).

Тем самым HR-директор может быть чрезвычайно полезным на этапе развития компании, когда однозначных ответов нет, когда в топ-команду приходят амбициозные руководители со своим видением ситуации и с готовностью его отстаивать. Своим примером, умением создать атмосферу и среду для роста производительности труда подчиненных, а также умением управлять конфликтами и фасилитировать непростые дискуссии на самом высшем уровне HR-директор может в буквальном смысле направить команду топ-менеджмента на достижение самых высших рубежей на своих, уже таких непростых и высококонкурентных, рынках.

Да, наши компании пришли к пониманию того, что работа HR-директора перестала относиться к разряду «расход средств предприятия», и начала рассматриваться руководителями компаний примерно также, как и расходы на ремонт оборудования. Вроде, как и не очень хочется платить, да нужно – на рынке избытка квалифицированных сотрудников не наблюдается. А уход работника зачастую несет не только необходимость обучения нового сотрудника, а и потерю данных, контактов, наработанных методов решения производственных задач. И происходит это не всегда предсказуемо, примерно так, как когда ломается станок, который не обслуживали: вроде еще вчера работал, а сегодня хлоп – и все. Кто может это предотвратить?