Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Сотникова cтр.№ 49

• Ozz – предполагает систематизацию знаний на специальных курсах MB А, полные практические курсы по специальности или должности; обмен опытом друг с другом (конференции, семинары, круглые столы); встречи со «звездами» бизнеса;

• Odd – предполагает переориентацию на педагогическую или научную деятельность, консультирование, участие в заседаниях советов директоров компаний с помощью обучения для тренеров и консультантов; практикумы по тренерско-консультационной деятельности; получение новых знаний на открытых краткосрочных курсах и тренингах.

10.10. Ошибки, связанные с оценкой персонала, и ловушки обучения продавцов

Любые составляющие управления персоналом требуют определенных финансовых вложений, поэтому от эффективности мероприятий по оценке и обучению сотрудников отдела продаж зависит не только успех в продажах и повышение конкурентоспособности компании, но и возможность сэкономить средства. С другой стороны, оценка и обучение сотрудников станут эффективными только тогда, когда и владельцы компании, и руководитель отдела понимают, что оценивать и развивать персонал необходимо, а расходы на это не издержки, а стратегические инвестиции.

Поэтому так важно понимать, какие ошибки и сложности подстерегают руководителя на этих этапах.

Типичные ошибки, связанные с проведением оценочных мероприятий

• Сотрудники не подготовлены к оценке заранее, информация о ней дается непосредственно перед проведением.

• Критерии оценки не связаны со стратегическими планами развития компании или не соответствуют текущим задачам подразделения.

• Работников не информируют о разработке и введении критериев оценки. Критерии действуют, как констатация фактов, вместо того, чтобы ориентировать сотрудников на результаты деятельности, к которым надо стремиться.

• Параметры оценки не совпадают с реальной ситуацией в отделе, а отражают либо идеальные достижения, либо наихудшие результаты работы.

• Оценка сводится к шкале «хорошо – плохо», без комментариев конкретных действий и результатов работы.

• Критерии оценки не соответствуют тем параметрам, по которым ежедневно оценивают работу сотрудников отдела.

• По результатам оценки принимаются неадекватные/неполные решения или решения не принимаются вовсе.

• Сотрудников, прошедших аттестацию, не знакомят с результатами оценки, не дают рекомендаций по изменениям дальнейшей рабочей деятельности.

«Ловушки обучения»

• Конфликт «неработающих ожиданий» – сотрудники после тренинга «новые», а сервисное обслуживание, коммуникации между подразделениями «старые».

• По итогам обучения не принимаются никакие управленческие решения. Сотрудники должны знать, что их усилия будут вознаграждены (морально или материально).

• На обучение отправляют всех подряд, а необходимо отбирать тех, в кого стоит вкладывать деньги.

• Отдается предпочтение внутрифирменному обучению, но в этом случае используется небольшой набор учебных программ и может не хватать свежих идей, взгляда со стороны.

• Отправляя сотрудника на обучение во «внешние образовательные структуры», забывают подписать ученический договор, чтобы после обучения сотрудник не ушел к конкурентам, повысив за счет обучения в вашей компании свою «рыночную стоимость».

• Обучение не должно быть разовым мероприятием, даже самых «продвинутых» менеджеров необходимо обучать комплексно и непрерывно.

• Ошибки руководителей при заказе «внешних» тренингов:

♦ руководитель часто руководствуется не изменениями, которые должны произойти после тренинга у сотрудников, а своим взглядом на рассматриваемую тему;

♦ требование абсолютной адаптации программы под специфику бизнеса компании. В результате такой адаптации участники решают спорные вопросы вместо усвоения новых знаний и навыков;

♦ очень много внимания уделяется выбору «крутого» тренера и способам организации мероприятия, и не рассматривается содержание тренинга;

♦ стремление включить в двухдневный тренинг продаж как можно больше тем.

Вопросы по теме

Как часто и каким образом вы проводите оценку сотрудников ОП? По каким показателям оцениваете работу менеджеров?

Марианна: Оцениваем регулярно, как правило, еженедельно, с помощью отчетов менеджеров по продажам, обратной связи от сотрудников и клиентов, оцениваем качество заключенных менеджерами договоров.

Владислав: У нас проводится ежегодная аттестация персонала, собирается аттестационная комиссия: директор, сотрудник службы персонала, непосредственный руководитель. Оценивается результат работы за год (прибыль, динамика роста).

Евгений: Оценку сотрудников проводим не часто. Основная оценка работы менеджеров – личные продажи.

11.1. Функции и формы контроля

Отдел продаж – это подразделение, приносящее деньги и напрямую влияющее на стабильность деятельности компании. Любая вовремя не выявленная ошибка в работе отдела продаж может привести к убыткам и проблемам. Поэтому регулярный контроль, анализ и оценка всех составляющих СЕТИ ПРОДАЖ является основным инструментом для своевременной корректировки деятельности компании.

Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.

Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:

Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии).

Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации).

Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.

Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям).

Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.

Контроль продаж это:

• информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;