Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Сотникова cтр.№ 18

♦ положение об отделе продаж;

♦ нормативы трудоемкости, при их отсутствии можно использовать результаты экспертного опроса специалистов о затратах труда и сроках решения функциональных задач.

На основе функциональной матрицы можно построить примерную организационную структуру отдела продаж и рассчитать его численность.

Для формирования штатного расписания отдела необходимо просчитать приблизительную численность персонала, для этого существует много способов, остановлюсь на одном – наименее сложном. В случае уже существующего отдела с помощью этих расчетов всегда можно проанализировать оптимальное количество необходимых сотрудников (переизбыток или нехватку).

6.5. Примеры расчета потребности в сотрудниках отдела

Примерный расчет потребности в сотрудниках отдела продаж компании «Паутина».

1. Определяем входные параметры. Если отдел продаж существует не первый год, можно использовать отчетные среднестатистические данные, если разрабатывается проект отдела – за основу берутся «прогнозные» цифры, например количество клиентов можно рассмотреть, как отношение планируемого объема продаж за год на предполагаемый средний объем закупки постоянного клиента:

Расчетный период (Г – год, К – квартал, М – месяц).

Количество клиентов (К) – постоянных, новых, ключевых…

Количество посещений клиентов (П).

Объем работы (О) – объем продаж (в деньгах или штуках), количество заказов…

Средний объем на одного клиента (О_ср).

Время, затрачиваемое на переговоры, дорогу, заказы, документы (Ч – в часах, Ми – в минутах).

2. Определяем примерное количество торговых представителей отдела:

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для торговых представителей на год:

где К – количество постоянных (делающих не менее 2 заказов в месяц на сумму не менее 10 000 рублей) клиентов, К = 200;

П – количество посещений клиента торговым представителем П = 2 раза в месяц, или 24 раза в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента Ч = ч₁ (время на сбор информации) + ч₂ (время на подготовку визита) + ч₃ (время на дорогу) + ч₄ (время на переговоры) = 0,5 + 0,5 + 1,5 + 0,5 = 3 часа;

TP = 200 × 24 × 3 = 14 400 часов – трудозатраты торговых представителей на обслуживание клиентов отдела (можно вносить поправочные коэффициенты в формулу в зависимости от отрасли, сложности продукта, квалификации персонала, региональных особенностей);

2) исходя из трудоемкости TP = 14 400 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Ф_рв = 1993 часа (этот показатель всегда можно уточнить в бухгалтерии компании), вычисляем количество торговых представителей N_тп по формуле:

Исходя из наших входных данных в отделе продаж компании «Паутина» для оптимальной работы необходимо 7 торговых представителей.

3. Определяем примерное количество сервис-менеджеров отдела:

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для сервис-менеджеров на год:

где К – количество постоянных клиентов = 200;

З – количество заказов клиента. 3 = 2 раза в месяц, или 24 раз в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента. Ч = ч₁ (введение заказа в компьютер) + ч₂ (время на телефонные переговоры с клиентом) + ч₃ (работа с базой данных клиентов) + ч₄ (время на взаимодействие со складом) = 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 = 2 часа;

TP = 200 × 24 × 2 = 9600 часов – трудозатраты сервис-менеджеров на обслуживание клиентов отдела;

2) исходя из трудоемкости TP = 9600 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Ф_рв = 1993 часа, вычисляем количество торговых представителей N_см по формуле:

Исходя из наших входных данных в отделе продаж ООО «Паутина» для оптимальной работы необходимо 5 сервис-менеджеров.

4. Расчет потребности в руководителях среднего звена (супервайзерах, руководителях групп) зависит от количества и профессионализма подчиненных, уровня стандартизации бизнес-процессов, стратегических и тактических целей отдела, сложности продукта, выбора каналов распределения.

Если процесс продаж в отделе разделен на этапы поиска новых клиентов, сопровождения продаж и ведения постоянных клиентов, а также оформления сделки, то все эти функции может выполнять один менеджер по продажам, но лучше разделить их между несколькими, например:

• функции менеджера по развитию продаж – поиск новых клиентов и возвращение ушедших, которых он «передает» менеджерам по продажам, контролируя несколько первых продаж;

• функции менеджера по продажам – продавать продукт постоянным клиентам, которые за ним закреплены по территориальным или иным признакам, вести переговоры по сделкам;

• функции сервис-менеджера – документарное оформление сделки, отслеживание дебиторской задолженности, заполнение баз данных.

В случаях, когда продукт или расчеты по его продажам слишком сложные (например, сфера IT, промышленное оборудование, проектные работы), необходимо вводить в отдел группу поддержки продаж, состоящую из специалистов – консультантов, проектировщиков, расчетчиков. Это позволит не только качественно работать с клиентами, но и высвободит время менеджеров по продажам на выполнение их непосредственных обязанностей.

В случаях, если технологии работы по привлечению новых клиентов и по сопровождению постоянных клиентов отличаются друг от друга, необходимо предусмотреть создание двух направлений продаж, например группа поиска новых клиентов и группа постоянных продаж. Соответственно, они будут отличаться как по целям и задачам, стоящим перед ними, так и по требованиям к компетенциям менеджеров.

При территориальной локализации клиентов отдела можно выделять региональные направления, например группа продаж по Северо-Западному региону, группа продаж по Санкт-Петербургу, группа продаж по Ленинградской области.

Достаточно часто встречается разделение отдела по клиентам, например сектор по работе с корпоративными клиентами, сектор по работе с государственными организациями, сектор по работе с сетевой розницей, сектор по работе с региональными клиентами.