Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 66

Рис. 57. Девять точек с решением

Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами как еще одну ошибку принятия решения и решения задач. Разумеется, не все внутренние барьеры деструктивны. Если внешний и внутренний барьеры совпадают, человек адекватен. Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге, если подозреваю, что где-то может быть сотрудник ГИБДД. Мой внутренний барьер совпадает с внешним. Я не буду голыми руками металлической отверткой пытаться починить электрическую розетку. Но если основной рубильник выключен, а я все равно боюсь манипулировать с розеткой, значит, во мне есть точка слабости. У каждого есть точки силы и точки слабости.

И приготовьтесь! Возможно, мы скажем о самом главном в лидерстве с точки зрения принятия решений. Бывает так, что есть и внешний барьер, и соответствующий ему внутренний. Но сильные духом иногда, преодолевая внутренний барьер, ломают барьер и внешний. Циолковского многие считали безумным, когда он говорил о по летах в космос. Маркетинговые исследования, проведенные одним из подразделений SONY, показали, что нет объективного интереса у людей к WaLkman'y (так назывался первый кассетный плеер). И какое же решение принял лидер? Он стал их выпускать… И завоевал мир. Преодолев внутренний барьер, тем самым разрушил внешний.

Еще один эксперимент (если вам не сложно). Вот вам последовательность чисел: «2, 4, 6». Вам необходимо понять закономерность этой последовательности. Чтобы проверить, правильно ли вы поняли закономерность, вам надо привести последовательность из других чисел, подчиняющуюся той же закономерности. Можете для уверенности привести несколько последовательностей. Следующим шагом будет то, что вы сформулируете саму закономерность.

Кстати, запишите для интереса последовательности того правила, которое вы угадали. Мы все понимаем, что большинство людей напишут «12,14,16» или что-то в этом роде. Вы услышите, что это правильно. Сформулируйте само правило. «Четные числа в порядке возрастания», – сказал кто-то за вашей спиной. Неверно. Тогда вы скажете «1, 3, 5» или что-то в этом роде. Я скажу вам: «Да, эта последовательность подчиняется закономерности». Кто-то в переднем ряду кричит: «Любые числа, возрастающие на два». Опять неправильно. Рассказывают, что один испытуемый после утомительной часовой процедуры сделал следующее предположение: «Первое число меньше второго на два, третье является случайным числом, но больше второго, либо третье число равно второму числу плюс два, а первое число является случайным, но меньше второго». Ну, как вам? Так вот, он тоже услышал: «Ответ неверный».

На самом деле правило следующее: последовательность любых целых чисел в порядке возрастания. Пауза. Негодование читателей, гневные выкрики.

Но люди склонны принимать решения, следуя тенденции к подтверждению. Люди ищут подтверждения своей гипотезе… конечно, его находят… и очень ошибаются.

Где, в каких ситуациях вы следуете собственной тенденции к подтверждению и делаете ложные выводы?

Думайте, думайте, думайте!

Что это за эффект, и как он может повлиять на принятие решения? Американский психолог Торндайк еще во время Первой мировой войны изучал восприятия начальниками подчиненных. И вот, что он обнаружил! Человеку, который воспринимается лучше по одной какой-либо черте, начинают приписывать и другие положительные качества. К примеру, если солдат более высокого роста и физически подтянут, то начальник начинает думать, что этот солдат отличается и по другим характеристикам: он более дисциплинирован, расторопен и даже лучше все схватывает, то есть более умен. Разве это не удивительно?

Можно сказать, что эффект ореола – это когда по одной черте судят о других качествах. Получается, что отличительная черта распространяет свой ореол и на другие сферы человека. Возможностей для проявления эффекта ореола множество! Если вы принимаете на работу человека, то в зависимости от того, какое учебное заведение закончил человек, экономический факультет МГУ или одноименное отделение при мурманском рыбопромышленным институте, будут интерпретироваться его слова. Одни и те же фразы могут расцениваться как выверенные и неуверенные, амбициозные и самонадеянные, обоснованные и бездоказательные. Человек в хорошем костюме с аккуратной прической и ровным рядом белых зубов может показаться вам более способным к выполнению рабочих функций, чем человек в джинсах, слегка растрепанный (с подбитым глазом и выбитыми в честной драке двумя передними зубами).

Разумеется, судить об одних качествах по другим иногда может быть целесообразно. Ведь человек целостное существо, у него многое переплетено. Действительно, бардак на столе может отражать беспорядок в мыслях. Только вот какой это беспорядок, творческий или ужасный, опять-таки, возможно, укажет вам эффект ореола! Действительно, вероятность того, что общий уровень обучения на экономическом факультете МГУ выше, чем на экономическом отделении рыбоперерабатывающего института. Но, во-первых, это только вероятность. А во-вторых, к вам может прийти устраиваться на работу как московский бездарь, так и мурманский талант. Может быть и наоборот.

Эффект ореола делает наше восприятие более определенным. Кстати, эффект ореола играет огромную роль в восприятии лидера последователями. То есть он может быть нам очень кстати! Если вы отлично одеваетесь, хорошо выглядите и владеете своей речью, то, разумеется, люди будут вам больше доверять, потому что вы будете восприниматься как человек, способный принимать верные решения и брать на себя ответственность. Но мы ведь понимаем с вами, что это не жесткая взаимосвязь. Вероятность есть, но не более.

Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы, написал даже целую книгу, которая так и называется – «Эффект ореола и…». Что же такого опасного в эффекте ореола, если ему посвящена 251 страница русского перевода?

Начнем с самого важного вопроса в бизнесе. Какой это вопрос? Прошу вас, высказывайтесь по порядку. Итак, кто первый ответит? Да, да, и еще раз да! Приготовьтесь, сейчас будет задан самый главный вопрос всякого бизнеса, а значит, и этой книги. Что приводит к результатам в бизнесе? А действительно, что приводит к результатам? А насколько лидерство является определяющим для достижения эффекта, то есть для роста компании, для увеличения ее прибыльности и стоимости ее акций, для расширения доли рынка и увеличения скорости окупаемости инвестиций? И что еще обуславливает достижения эффекта? Внимание к клиентам, особая корпоративная культура? Но, хватит вопросов. Пора уже давать ответы.

В соответствии с эффектом ореола, те или иные характеристики компании (структура, культура, стратегия, уровень исполнения, внимание к клиентам) и черты лидера компании интерпретируются в зависимости от результатов, которые показывает компания. Пока компания Cisco взлетала на Олимп бизнеса, пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250 миллионов долларов в день, о ней говорили как о компании, в которой развита максимальная сосредоточенность на потребителя. Когда показатели компании стали резко падать, журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том, что Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальными клиентами. Пока рост стоимости компании приближался к заоблачным 555 миллиардам долларов, говорили, что у топ-менеджеров компании необыкновенные прогностические способности. Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитализации 400 миллиардов долларов (признаться, нам, смертным, такие деньте не представить, а Абрамович и Билл Гейтс вряд ли будут читать эту книжку), в обществе стали говорить о том, что многие долгосрочные контракты с поставщиками были подписаны в очень неподходящее время.