Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 57

В-четвертых, часто обсуждаются темы, не относящиеся непосредственно к работе. Руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений.

В-пятых, в случайных встречах с другими генеральные менеджеры затевают разговоры на такие темы, которые сами же считают бесполезными и непродуктивными.

В-шестых, круг лиц с которыми общаются руководители, разумеется, не ограничивается их подчиненными и вышестоящим начальством.

В-седьмых, они задают очень много вопросов! Был проведен подсчет: за полчаса до ста вопросов!

В-восьмых, руководители не так часто во время встреч с людьми отдают формальные, традиционные команды и распоряжения. Они спрашивают совета, просят дополнительной информации, выражают свою точку зрения. Но никак нельзя сказать, что они не управляют. Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать.

В-девятых, деятельность руководителей часто носит реактивный характер. От других к ним поступает масса информации, по поводу которой необходимо принимать решения, часто достаточно срочно. К ним также приходят подчиненные со своими предложениями о стабилизации каких-либо процессов или проведении изменений. Руководителю необходимо принимать решения: отказывать, соглашаться или принимать во внимание и затем поступать по-своему.

В-десятых, руководители высшего звена работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные, то есть около 60 часов в неделю.

Вот такая получается картина деятельности руководителя, так сказать, хронометраж его рабочего времени. Есть о чем задуматься, не правда ли? Правильно ли так вести себя, или нет? Думаю, этот вопрос, так или иначе, родился у вас. Напомню, что исследование проводилось на самых успешных генеральных менеджерах. То есть мы можем говорить об эмпирическом доказательстве. Опыт и факты говорят о том, что в таком поведении есть здравое зерно. Сделав поведенческий эскиз руководителя, мы лучше осознаем, в каких ситуациях приходится лидерам принимать решения. Еще остается вопрос, почему же руководители ведут себя так, а не иначе? Давайте задумаемся над этим, но не будем спешить с окончательным ответом. Обратимся непосредственно к алгоритму поиска и принятия решения.

1. Постановка вопроса, структурирование задачи;

2. Стимулирующее представление задачи;

3. Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;

4. Инкубация;

5. Инсайт;

6. Проверка на ошибки.

Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы?

Когда решение есть, и оно является достаточно удовлетворительным с точки зрения снижения расходов, повышения доходов, экономии времени, снижения рисков, контролируемости бизнеса и прочих показателей деловой эффективности, вас можно только поздравить и пожелать удачной реализации намеченного. А когда решения нет, не найти.

Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? Вы разговариваете с людьми, вы запираетесь в кабинете, вы звоните коллегам, вы садитесь в машину и вдавливаете по максимуму педаль акселератора? Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? «Я не знаю, что делать», – слышим мы нерешительное признание руководителя. Бинго! В самую точку!

Вот когда вы не знаете, что делать для эффективного поиска решения, тогда и стоит применять алгоритм поиска и принятия решения! Мы рассмотрим каждый пункт алгоритма, поясним его суть и приведем несколько примеров. Хочется подчеркнуть, что список техник, предлагаемых здесь, нельзя назвать полным. Но в данной книге не ставится задача досконального обзора всех методов. Будет достаточно, если вы усвоите общий алгоритм и приобретете по 2–3 рабочих инструмента на каждый этап.

Правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вопрос подобен подарку на день рождения или Новый год разворачивая который, мы обнаруживаем ответ. Вопрос иногда столь важен, что становится практически невозможным. Вопрос фокусирует нас на определенной части действительности, она заставляет нас посмотреть на мир и на себя определенным образом. О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! К вам я взываю! О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! Вас я молю! Продолжайте делать то, что делаете и ничего не меняйте. Потому что мы будем делать по-другому и будем вести в счете, будем лидировать в игре, имя которой бизнес.

Допустим, вы ощущаете снижение мотивации персонала. Вы задаете себе вопрос. Как повысить мотивацию персонала? Вроде как вопрос задан, и нам осталось только малость – ответить на него. Но ощущение простоты может быть обманчивым. Не тот ли это случай? Давайте поиграем с вопросом, создадим разные варианты данного вопроса и пожонглируем ими. Вот, что вам предлагается.

Техника «Переформулировка вопроса».

1. Сформулировать вопрос.

Как повысить мотивацию персонала?

2. Переформулировать его, заменяя исходное вопросительное слово на другие.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Кто повысит мотивацию персонала? Что повысит мотивацию персонала? Насколько повысить мотивацию персонала?

Получаются новые вопросы, новые настроения. Будем их пока копить и ничто не вычеркивать. Еще успеем.

3. Переформулировать исходный вопрос, применяя слова-синонимы, тем самым меняя направление нашего полета (или карабканья) мысли.

Как повысить мотивацию персонала? Как увеличить производительность труда? Как побудить людей работать лучше? Как увеличить скорость работы? Как вовлекать людей в работу?

Чувствуете, снова появляются новые грани. Продолжаем когтить вопросы.

4. Переформулировать наш начальный вопрос, задавая вопросу вопрос (это не тавтология) «зачем». Полученный ответ мы должны снова преобразовать в вопрос. И к этому новому вопросу задать новый вопрос «зачем». И так 3–5 раз.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Чтобы снизить количество ошибок! Как снижать количество ошибок у людей? Зачем снижать количество ошибок? Чтобы не тратить много времени на контроль. Как уменьшить время на контроль? Зачем уменьшать время на контроль? Чтобы больше заниматься стратегией развития, а не текущими оперативными вопросами. Как заниматься больше стратегическим развитием? Из этого списка нам нужны вопросы, которые начинаются на слово «как».

5. Теперь все получившиеся вопросы надо собрать в единый список.

• Как повысить мотивацию персонала?

• Зачем повышать мотивацию персонала?