Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 52

В политической моде ли управления изменениями особенно важно осознавать содержание портфеля властных навыков. Вот несколько советов западных специалистов по управлению изменениями.

Портфель властных навыков в политической модели проведения изменений:

♦ Подождите, пока они уйдут. Ваша настойчивость заставит противников покинуть поле боя.

♦ Изматывайте неприятеля.

♦ Апеллируйте к высшей власти.

♦ Протяните «супостатам» руку.

♦ Отправьте эмиссаров, попросите ваших сторонников, которые пользуются уважением у оппонентов, провести разъяснительную работу.

♦ Продемонстрируйте поддержку. Приложите усилия к тому, чтобы ваши люди принимали участие во всех решающих собраниях и не отмалчивались.

♦ Уменьшайте видимые ставки. Производите изменения в тех областях, которые не представляют на данный момент интереса для влиятельных индивидов и групп.

♦ Предостерегите противников.

Здесь можно сказать, что именно для проведения изменений вам будет полезно ознакомиться с китайскими стратагемами – сценариями получения выигрыша с использованием выгоды. Я никак не думал пояснять содержание стратагем в данной книге. Направляю вас к первоисточникам и последователям. К примеру, одна из лучших книг в этой области принадлежит Владимиру Константиновичу Тарасову – «Искусство управленческой борьбы». Стратагемы являются одним из инструментов политической модели управления изменениями.

Заинтересовавшийся читатель бежит в книжный магазин или заходит на ozon.ru, а мы, отдав должное стратегическому взгляду на изменения, переходим к тактическим методам.

А вы знаете, когда была изобретена рабочая модель парового двигателя? В каком году? Что думаете? XIX век? Не тут-то было. Рабочая модель парового двигателя была придумана Героном Александрийским в 62 г. н. э.!!! Через 30 лет после казни и Воскрешения Иисуса! Давайте сделаем паузу и подумаем над этим фактом. Почему мы так сопротивляемся изменениям?! Мы все, так или иначе, там или тут! До конца мы не можем ответить на этот вопрос. Он очень глубокий. Но мы знаем точно, что, во-первых, нужно уметь работать с сопротивлениями изменениям, а во-вторых, нужно прощать людей за это сопротивление. Относись к другим так, как бы ты хотел, чтобы относились к тебе. По-моему, все уже давно сказано. Наша участь повторять вечные истины. Это хороший принцип работы с изменениями. Единственно, кому он запрещен для взятия на вооружение, так это мазохисту.

Тут надо сказать, что работа с сопротивлением людей – это истинно лидерская деятельность. Лидер показывает направление и ведет людей вперед. Кто-то хочет идти в другую сторону, кто-то хочет остаться на месте, кто-то бы пошел, но боится, кто-то не понимает, зачем куда-то идти. Наша цель как лидеров – справляться с сомнениями, страхами, непониманием, незнанием, неуверенностью, упрямством и ленью других людей. Простая мысль.

Затевая изменение в компании, будь готов посвятить эмоциям и настроениям людей достаточное время. Прими их как людей и добивайся своей цели! Хороший получился принцип. Прими их как людей и добивайся своей цели! Внутренние принципы – это очень важно. Я смотрю на высокую гору в городе Агадир. На ней написано «Бог. Отечество. Король»! Написано, естественно, по-арабски. Я просто знаю перевод. Написано так, что все люди в городе могут видеть эти слова. Это основной принцип Марокко. Я еду на машине по знойной дороге и на другой горе вижу ту же надпись «Бог. Отечество. Король». Три вещи, о которых люди, марокканские подданные, должны всегда помнить. На множестве высоких гор по всей стране одно и то же – «Бог. Отечество. Король». Это сильно. Это самое главное. Это принципы.

У лидера тоже должны быть принципы.

Глубоко копнули! Вы не находите? Выбираемся на поверхность.

Предлагаю вашему драгоценному (именно драгоценному, уважаемый читатель!) вниманию список проявлений, которые являются симптомами сопротивления изменениям. Они собраны из разных источников. Они сформулированы различными специалистами в сфере управления изменениями. Естественно, не обошлось без творческой (надеюсь) переработки и собственного дополнения со стороны автора этой книги.

♦ Люди под разными предлогами отказываются использовать новые процедуры, правила, системы.

♦ Высказывается и демонстрируется нежелание обучаться.

♦ Как только выпадает возможность (а выпадает она часто, если не всегда), люди пытаются пользоваться старыми системами, устройствами, правилами.

♦ Люди по объективным и субъективным причинам, а иногда и без наличия оных, отсутствуют на собраниях, посвященных обсуждению изменений.

♦ Люди ищут и, разумеется, находят ошибки проектов, они с удовольствием (иногда с пеной у рта) критикуют руководство, тех, кто затеял изменения, и даже тех, кто поддерживает инновации.

♦ Человек может неправильно использовать новую систему. Он может это делать намеренно или бессознательно.

♦ Обсуждения изменении могут перерастать в долгие и нудные дискуссии.

♦ Люди просят и требуют дополнительной информации, им не хватает данных, им (этим людишкам или микрокосмам) всегда чего-то не хватает.

♦ Люди связывают изменение с решением других вопросов, да связывают в такой клубок, что им самим не распутать. Причем де лают они это сами, а ответственность пытаются переложить на вас (есть такая слабость у людей).

♦ Менеджеры не хотят санкционировать обучение своих сотрудников по разным причинам («не время», «и так все хорошо знаем»),

♦ Ресурсы (время, люди, деньги, технологии) отвлекаются, сознательно или бессознательно, на другие дела.

♦ Люди связывают конец одного дела с началом другого, отказываясь работать в многозадачном режиме: «если уж и начинать это, то следует завершить предыдущие задачи».

♦ Попытка создания бесконечных комитетов и комиссий, где обсуждение может продолжаться вечно.

♦ Распространение слухов среди друзей, сторонников и противников изменений. Разнообразные сплетни.

♦ Другие способы избегания.

Мой опыт показывает, что те люди, которые впервые знакомятся с этим списком, могут искренне удивляться тому обстоятельству, что никогда не думали об этих феноменах как о проявлениях сопротивления изменениям. «Ну, а если действительно не хватает на все времени»?! – спрашивают они. «Но ведь бывает, что одна задача не позволяет перейти к другой»! – восклицают они. «Наши люди очень профессиональны и не требуют дополнительного обучения», – спокойно сообщают они. «Так можно все причислить к избеганию нового», – с долей сарказма говорят они.