Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 43

П: Ну, что тут можно? К примеру, (3)…

Л: Я еще думаю, что такой вариант возможен… Смотри. У тебя есть несколько вариантов. Ты сама должна выбирать. У тебя достаточно опыта, знаний и способностей. Ведь так? (4).

П: Думаю надо взять вариант номер 3.

Л: уверена (5)?

П: Не очень.

Л: Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуждение и детали обговорим (6).

Пункт 7 будет, как вы понимаете из диалога, будет воплощаться завтра. Но что-то мы немного отошли в сторону. Хотя, дополнительные пути, которые мы с вами обсуждаем в книге, не мешают нам помнить об основном направлении. А мы говорим о командном лидере, об его умении создавать атмосферу работы на опережение, о том, что его последователи думают и о себе, и о других. Они предупреждают возможные ошибки других. И не только тем, что просто сообщают коллегам об этом. Они часто делают сами то, что спорно с точки зрения ответственности. Они даже подчас делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Да, да. Это важное слово. Подстраховка. Если развивать ее суть, то можно говорить о том, что подстраховка – это часть поддержки. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.

Таким образом, мы отвечаем на вопрос о формальной структуре и понимании роли каждого с точки зрения лидера!

Но мы не можем говорить об огне, если не вспомним о воде, мы не можем говорить о свете, не вводя понятия темноты, мы не в состоянии адекватно передать смысл революции, если не принимаем во внимание эволюцию. Так что скажем еще несколько слов о формальной структуре и понимании роли каждого с позиции менеджмента. Ведь менеджмент и лидерство – две стороны одной медали.

Перечислим основные характеристики любой организации, отмеченные еще классиками менеджмента:

1 Ресурсы:

• люди;

• капитал;

• материалы;

• технологии;

• информация.

2. Зависимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Наличие подразделений.

5. Вертикальное разделение труда.

Нам понятно, что деятельность компании может разворачиваться как вертикально, так и горизонтально. Вертикальная разверстка создает так называемые уровни управления.

В каждой компании есть руководители низового (первого) уровня. Их еще называют операционными руководителями, основное предназначение которых – контроль за исполнением заданий и за распределением ресурсов. Мастер, сержант, супер-вайзер, начальник участка. В общем, руководитель, которому подчиняются конечные исполнители работ, который сам занят напряженной работой. Если говорить о характере принятия решений руководителей первого уровня, то их решения часто носят оперативный характер и ограничиваются несколькими неделями.

Следующий уровень – руководители среднего звена. Характер их работ варьирует от компании к компании. Менеджерам среднего звена подчиняются операционные руководители. Если выстраивать четкую иерархию, то из исполнителей в непосредственном подчинении у менеджера среднего звена есть разве что помощник и I и секретарь. Остальные подчиненные – менеджеры первого уровня.

Верхний уровень – топ-менеджеры, руководители высшего звена. За ними принятие важнейших решений и контроль за их исполнением. Понимаю вас, схема может казаться слишком идеальной для наших условий. Действительно, пока компания находится на стадии развития, многие из функций менеджеров первого, среднего и высшего уровня переплетаются в одном человеке. Но как только ситуация стабилизируется, компания приобретает устойчивую позицию на рынке, данное разделение становится все актуальнее и важнее. Кстати сказать, существуют системы управления, в которых в течение многих и многих лет, а может и десятилетий, сохраняется определенная иерархия. Классическим примером является Римская католическая церковь: папа, кардинал, архиепископ, епископ, приходский священник.

Вертикальное разделение полномочий связано с наличием подразделений в компании. Каждое подразделение занимается своей областью. Внутри подразделений и между ними есть горизонтальное разделение труда. Это важно, это истоки регулярного менеджмента. Без этого нельзя обойтись ни одному менеджеру. А лидер, учитывая все это, и создает в компании атмосферу взаимной поддержки, подстраховки, работы на опережение. Круг замкнулся. Круг замкнулся и, не выдержав переполняющего его смысла, взорвался спиралью… Переходим к следующему уровню?

Раньше бы, не зная того, что мы знаем сейчас, мы бы начали этот раздел следующими словами…

Так или иначе, но существуют формальные и неформальные роли. Наверное, представляется идеальным тот случай, когда формальные и неформальные роли совпадают. Вполне возможно, что этого не достичь в принципе, потому что, когда неформальное превращается в формальное, оно перестает существовать как неформальное. В результате появляются новые люди, которые начинают играть неформальные роли. Свято место пусто не бывает. Так стоит ли стремиться к полному совпадению? Вопрос остается открытым… Для хорошей, сплоченной команды важно сохранять определенный уровень неформальности отношений, но уровень этот должен быть под вашим контролем, и вам необходимо иметь рычага управления данным уровнем. Также скажу, что есть неформальные роли, которые по своей сути могут быть только таковыми. К примеру, роль «рубахи-парня». Или роль «шута», которая была формальной только при королях средневековья.

В любом случае понимание и распределение ролей крайне важно для обеспечения командной деятельности.

Но сейчас я начну этот раздел по-другому…

В главе «Возврат к вопросу “Кто такой лидер?"» мы уже сказали две основные вещи. Первая. Лидер – это роль и создатель других ролей. Вторая. Роль человека определяет его восприятие и поведение.

Приведу для примера и для размышлений роли членов команды, сформулированные Белбином.

Роли членов команды по Белбину:

1. Председатель.

Самоуверенный человек, обладающий способностями управления, контроля, восприятия потенциальных вариантов и их объективной оценки.

2. Организатор.

Коммуникабельный, динамичный индивидуум, способный вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к эффективной работе. Также он способен направить команду в русло поставленных целей.

3. Генератор идей.

Обладает богатым воображением, интеллектом, знаниями, готов предложить нестандартное решение. Помогает команде изменить направление, если предыдущий подход оказался неэффективным.

4. Добытчик ресурсов.