Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 19

♦ Способный, но осторожный исполнитель,

♦ Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуанионного лидерства II» (а также примем во внимание «Люди Х-3», «Чужой-4» и «Пила-5», да, чуть не забыл, «Омен-6»).

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт. Поэтому для того, чтобы пыл его благородный остался, и для того, чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание. Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж. Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять? Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией. Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными. Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточным. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития. Необходим такой управленческий стиль, как убеждение. Как себя в такой ситуации ведет лидер? Он проявляет максимальное внимание и к людям, и к заданиям. Он рассказывает о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать (внимание к заданиям) и почему именно этот человек должен делать (внимание к людям).

Петр Алексеевич! У пас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80 %! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?! Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение. Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском. Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили? Привлечение внимания, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий! Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходит концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит? А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методами продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных. Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20–30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой! Вот что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым. Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А какой должен быть ведущий способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением. Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка. Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная, в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная, в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи. Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешении проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия. Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе. Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь»! Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений. Подчас людям надо задать натравляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. Внимание к заданиям со стороны лидера минимальное. Ваши сотрудники и так великолепно разбираются в тонкостях.

Петр Алексеевич, дорогой вы мой человек!

Нет, не так, лучше по-другому.

Здравствуйте, симпатичнейший Петр Алексеевич!

Не, тоже не то. А, может быть, вот так?

Петя, блин!!!

Пожалуй, начнем так!

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать. Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения. А вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!