Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 31

Однако последовательный диктатор скажет, что ему и формула не нужна: премия будет обещана за план, а уж насколько ее уменьшить или увеличить, он решит сам, когда придет время. И такой подход может быть вполне жизнеспособным – отказ от схем премирования мы рассмотрим ниже.

Мне приходилось видеть случаи, когда таких руководителей заставляли-таки ставить цели в трех целевых планках – и они писали что-нибудь вроде табл. 4.3.

Устно такой директор объяснял, что ниже 99 % никак не годится, а больше 100 % все равно не нужно.

Недирективный стратег способен извлечь из трех целевых планок психологическую выгоду. Больше всего пользы приносит планка «вызов». Перечислим некоторые ее достоинства:

1. Бюджет не должен быть слишком трудным: мы должны консервативно планировать расходную часть, а чтобы это сделать, нам следует быть достаточно консервативным и в планировании доходов. Но ставя цели, ориентированные на бюджет, мы получим недостаточно амбициозные целевые планки. Наличие планки «вызов» позволяет «расшить» эту ситуацию: бюджет (и вместе с ним планка «цель») может быть, как ему и положено, реалистичным, а вот при установке планки «вызов» мы даем волю своим амбициям и фантазиям.

2. С точки зрения выплаты премии есть два типа корпоративной культуры: в одних компаниях премий нет никогда (см. пример, приведенный выше), в других люди привыкли получать полный или почти полный премиальный фонд. Иными словами, либо уж люди привыкли видеть в руководителе злобного деспота, от которого премии не дождешься, так что на нее и не рассчитывают, либо считают, что компания обязана выплатить всю премию, и очень обижаются, когда этого не происходит. Промежуточные случаи довольно редки. Если премии все равно не видать, то планка «вызов» не требуется – достаточно просто повыше задрать «цель» и отдергивать эту морковку вверх, как только сотрудник к ней приближается. А в других компаниях планка «вызов» играет позитивную роль – сотруднику, который ожидает получить весь (или почти весь) премиальный фонд, мы теперь можем сказать: пожалуйста, но только будь добр – сработай на «вызов».

Люди быстро привыкают как к хорошему, так и к плохому. Через несколько лет работы системы планка «вызов» начинает восприниматься как что-то само собой разумеющееся, и сотрудникам уже обидно, что они не добрались до «вызова». Поэтому в последние годы в тех компаниях, где эта система уже работает, я ввожу планку «сверхвызов» – находясь под впечатлением от того, что от него захотели «сверхвызов», работник может в течение еще нескольких лет напрягаться и стремиться вперед. А что делать затем? В некоторых случаях в производственных компаниях мы вообще снимали верхнюю границу и, соответственно, убирали ограничения в премировании (по крайней мере для одного самого важного показателя, являющегося для бизнеса узким горлышком), т. е. фактически устанавливали планку «бесконечность»: после «сверхвызова» подстегнуть человека можно уже только «бесконечностью». А что дальше? Видимо, придется идти по кругу и снова вводить «порог», «цель» и «вызов»…

Вечный бой стратега с сотрудником – резюме

Итак, основа стратегического целеполагания (и мотивирования) – нацелить человека на невозможное. Сотрудник, который приходит на работу и честно выполняет свои обязанности, стратега не интересует. Такого сотрудника стратег назовет пассивным и сопротивляющимся и объявит ему вечный бой. При этом доля подобных сотрудников (особенно на производстве) нередко оказывается равной 90 % – и бой приходится объявлять каждому из них. А поскольку в том, кто есть кто, не всегда разберешься даже с помощью ассесмент-центра, то воюем со всеми. Оружие мы уже обсудили: «рекорд делаем нормой», заставляем обосновывать отклонение от установленной мощности, «вызов», «сверхвызов», «бесконечность» и т. д. Идеалом стратега является сотрудник, который всегда работает на грани своих возможностей (а лучше за гранью), сотрудник, который стремится сделать невозможное, сотрудник, который с горящими глазами трудится до полуночи, а нередко и до утра. (Знаете ли вы, с какой гордостью люди рассказывают, что они работали до утра?..) Культура трудоголизма захватывает. Она дает невероятное чувство гордости. Она избавляет от всех проблем. Главное – она избавляет от переживаний о смысле жизни (психологам хорошо известен этот эффект: человек подспудно верит, что если он так много вкалывает, то это зачем-то и кому-то нужно).

В истории, кстати, найдется немало примеров такой системы мотивации и такого труда – достаточно вспомнить стахановцев. (Моя бабушка рассказывала о 30-х гг. ХХ в.: работа – подвиг, вкалываем за пределами собственных возможностей, а вспоминается это время, как счастье. Может быть, дело в молодости?..)

Стратег развязывает войну за душу сотрудника. Он хочет, чтобы сотрудник поверил в его видение, отринул свою личную жизнь и бросился строить… нет, не коммунизм – великую компанию.

Иногда эта война выигрывается, иногда (особенно вдали от Москвы) проигрывается.

Для современной России весьма типична следующая картина. Приезжает команда российских менеджеров-стратегов-миссионеров управлять региональным производственным предприятием. Сами не спят, трудятся по 24 часа в сутки – «цель, вызов, сверхвызов, установленная мощность» – и всем работникам объявляют войну (идеология для этого, слава богу, под рукой). Работники, которые прожили на этом заводе не один десяток лет, естественно, уходят в пассивное сопротивление: «Может, переждем? Много чего уже переждали…» И частенько пережидают: либо меняется акционер, либо на помощь приходит кризис, либо через пару-тройку лет прозападные топ-менеджеры перегорают – семьи остались в Москве, на месте завелись любовницы, катание на снегокатах, стратегические сессии в Париже, обучение стратегическому лидерству в Сингапуре… Рабочие и мастера могут спать спокойно.

К оппортунистам я перейду через рассказ об уникальном эксперименте, который провел Михаил Никонов, владелец сети магазинов «Руслан».