Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 29

К сожалению, продажи через розничные каналы не приносили дополнительного дохода. Внутренняя стоимость продаж Dell упала с 14 % по прямому каналу до 10 % по непрямому, так как розничные продавцы взяли на себя ответственность за некоторые функции канала. Между тем, это не могло полностью компенсировать 12 % выплат розничным продавцам за их работу. В результате оказалось, что для Dell продажи через непрямые каналы обходятся на 8 % дороже. Учитывая, что доход от операций на прямом канале продаж Dell был равен лишь 5 %, компания теряла 3 % на непрямых каналах. И чем больший объем продукции Dell продавала через розничные каналы, тем больше денег компания теряла. В 1993 году Dell объявила о своём первом убытке на сумму 36 млн долларов. К середине 1994 года Dell ушла из розницы и сосредоточилась на прямом распространении. Это решение увеличило прибыли компании в 1994 году до 149 млн долларов.

Помимо экономической выгоды, Dell оставила в стороне и бо́льшую часть своих преимуществ и внутреннего потенциала, когда занялась розницей. Майкл Делл поясняет: «При прямой модели продаж… мы успеваем обновить ассортимент 12 раз, в то время как наш конкурент, работающий только в розницу, смог обновить его лишь шесть раз. Хотя „подгон товара под потребителя” увеличивает стоимость лишь на 5 %, мы можем добавить к цене товара наценку 15 % за его усовершенствование и наличие дополнительных функций. Но для стандартных конфигураций компьютеров, которые мы продавали в розницу, мы [не могли] назначить высокую наценку на рынке…. Compaq, а не мы, получала ценовое преимущество в размере 10 %».

Таблица 4.2

Кривые ценности: прямой канал Dell в сравнении с каналом розничных продаж

Compaq, Dell и распространение через Интернет. В середине 1990-х Compaq и Dell изучили возможности работы в Интернете. Его особая привлекательность заключалась в том, что с помощью Интернета можно поговорить с потребителем (интерактивный диалог) и затем создать уникальное, в соответствии с его нуждами, предложение. Благодаря своей сети создания ценности, Dell использовала невероятные возможности Интернета, и продажи через Сеть стали естественным продолжением ее модели прямых продаж. Компания открыла свой веб-сайт в июле 1996 года.

Compaq, напротив, особо не стремилась в Интернет, так как для этого компании пришлось бы приспосабливать свои персональные компьютеры под нужды клиентов и отказаться от услуг дилеров. Между тем, предоставление продуктов, приспособленных под запросы клиента, по конкурентоспособным ценам с помощью производственных систем, производящих небольшой ассортимент продуктов в больших объемах, может привести к непредсказуемым, в том числе и негативным результатам. Как же удалось Compaq продвигать товары через Интернет и в то же время не отказываться от услуг своих торговых посредников и не подвергать риску годами сложившиеся с ними крепкие отношения?

Compaq начала прямые продажи через Интернет почти на три года позже, чем Dell. Для того чтобы свести к минимуму прямую конкуренцию, Compaq разработала новую линию PCs «Prosignia» исключительно для прямых продаж через Сеть. Тогда розничные продавцы запротестовали, и компании пришлось запустить эту линию и через розничные каналы. Таким образом, интернет-канал превратил основные активы Compaq – ее знания, опыт и сеть распространения – в главный тормоз развития. К 1999 году Dell обошла Compaq, став лидером рынка продаж персональных компьютеров через Интернет в США и совершая продажи на сумму до 30 млн долларов в день.

Независимо от того, дополняет или вытесняет новый канал уже существующие, он несомненно повлияет на основные внутренние ресурсы компаний – на игроков на данном рынке, обладающих знаниями и навыками, а также в разной степени на сеть распространения. В этом и заключается бо́льшая часть разрушительной природы новых каналов распространения: они могут помочь некоторым компаниям усилить свои внутренние ресурсы и сеть распространения, но будут препятствовать развитию других компаний данной отрасли. В сущности, все зависит от уровня их конкурентоспособности. Впрочем, потребность в развитии новых возможностей обычно порождает в компании сильное внутреннее сопротивление, так как инновации сводят на нет влияние тех сотрудников, которые управляют существующей цепочкой ценности.

Переосмысление моделей бизнеса распространения музыки. Как показано на рис. 4.1, самая сложная стратегия миграции каналов – это обновление каналов распространения. Оно необходимо как реакция на результаты замещения каналов, так и для развития ресурсов компании. В таких случаях крайне важно преобразовать модель бизнеса. Новые каналы распространения, очень удобные и привлекательные с точки зрения потребителей, могут потерять силу, если модель бизнеса окажется бесприбыльной. Подобная ситуация сейчас наблюдается в распространении цифровых продуктов, таких как фильмы, музыка, игры, книги и программное обеспечение через Интернет. В особенности музыка может довольно сильно, если не сказать разрушительно, ударить по сложившимся в отрасли моделям бизнеса.

Структура стоимости в музыкальной индустрии. Средняя цена CD-диска с записанной на нем музыкой в магазинах розничной торговли составляет около 15 долларов. На рис. 4.2 структура стоимости CD-диска раскладывается на составные части. При исследовании традиционной цепочки ценности особенно важны две вещи. Во-первых, затраты, связанные с распространением, довольно велики, от 40 % до 50 % конечной цены. Во-вторых, угадать наверняка, какой продукт станет «хитом», достаточно трудная задача. Поэтому музыкальные компании гарантируют розничным продавцам право вернуть нераспроданную продукцию и получить назад ее полную стоимость. Примерно 15–20 % такой продукции возвращаются производителю. Полная стоимость этих возвратов добавляется к расходам на распространение и логистику и выражается в огромных числах.

Индийская звукозаписывающая компания Gramophone Company of India. Учитывая структуру стоимости музыкальных CD-дисков и похожую ситуацию в книгоиздательской отрасли, продажи через Интернет становятся довольно привлекательной возможностью для производителей. Рассмотрим пример Индийской звукозаписывающей компании Gramophone Company of India, крупнейшего издателя музыки в Индии. Эта компания владеет правами на 45 тысяч музыкальных альбомов, или же на 50 % всей музыки, когда-либо записанной в Индии.

Рис. 4.2. Распределение расходов на компакт-диск по статьям баланса

Тем не менее, повторный выпуск старого альбома и поддержка его продаж экономически целесообразны для этой компании только тогда, когда спрос оправдывает производство 5 тысяч копий. В результате в 1995-2000-е годы были изданы только 17 % альбомов из каталога. Продажи осуществлялись через розничных продавцов, причем около 15 % товара возвращалось, так как он не был реализован. Что касается распространения, то Gramophone Company of India, подобно другим звукозаписывающим компаниям, находилась прямо в нижнем левом углу (ячейка 1) рис. 4.3, на котором представлены возможности распространения.