Маркетинг как стратегия - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар cтр.№ 25

Для того чтобы продавать решения эффективно, компания должна обладать системой, обеспечивающей доступ всей корпорации к обычно разрозненным потокам информации. IBM вкладывает деньги в свою он-лайновую базу данных. Благодаря этому, внутрикорпоративная сеть IBM служит объединенным порталом для продавцов решений компании. Одна из функций портала называется «поиск эксперта» и, например, помогает сотруднику в поиске программиста для создания Linux.

Переход к продаже решений, несомненно, влечет за собой существенные изменения. В противном случае инерционная стратегия компании, особенно крупной, грозит привести к серьезным провалам. Рассмотрим переориентацию компании IBM.

Эффективная продажа решений требует от продавца умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика. Это может потребовать приглашения сторонних экспертов, хорошо разбирающихся в бизнес-процессах и структуре затрат клиента.

В компании IBM поняли проблему, стоящую перед продавцом. Сегодня ему приходится продавать компьютер банку, завтра – розничному торговцу, а послезавтра – нефтяной или газовой компании. Достичь успеха в такой ситуации можно только одним путем – быть экспертом по продукции, а не по проблемам клиента. Когда же такой продавец превращается в консультанта, ему нужно обрести статус отраслевого эксперта.

Если менеджер IBM продавал техническое решение крупному заказчику – транснациональной корпорации, то требовалась мобилизация усилий нескольких отделов и производственных подразделений IBM, зачастую из разных стран. В некотором смысле разработчик решений гарантировал, что в создании продукта участвовали многие структуры компании. Но властные полномочия при разработке решений в IBM принадлежали начальникам производственных подразделений, а особенно – территориальным руководителям. Президент IBM, скажем, во Франции, по сути, имел ранг посла. Он владел огромным учреждением с большим количеством персонала, секретариатом и бюрократическим аппаратом. Поэтому организационное устройство IBM затрудняло доставку решений заказчику. В то же время другие специализированные предприятия, собиравшие продукцию от различных продавцов для решения проблем заказчиков, усиливали свое влияние за счет отставания IBM. Для преодоления столь трудной ситуации генеральный директор IBM Луи Герстнер обозначил 14 направлений развития IBM, благодаря которым компания должна опередить конкурентов (например, финансовые услуги и розничные продажи) и назначил новых топ-менеджеров по данным направлениям.

Многие из них были специалистами, привлеченными со стороны. Они были сильными личностями и обладали такими профессиональными качествами и авторитетом, которые позволяли им взаимодействовать на равных с руководителями территориальных и производственных подразделений IBM. По проекту Луи Герстнера последние становились внутренними поставщиками для новых топ-менеджеров, поскольку именно они создавали решения для заказчика.

Некоторые руководители территориальных подразделений сопротивлялись нововведениям, у них не было желания отчитываться о своей работе перед руководителями направлений, и кто-то из них, в конечном счете, оставил компанию. Создание решений для крупных клиентов – транснациональных корпораций требовало скоординированных усилий множества производственных и территориальных подразделений. Компания также реорганизовала свои отделы продаж, отказавшись от территориального принципа. Кроме того, IBM освоила новые бизнес-процессы, координирующие взаимодействие между различными отделами. Например, были введены трансфертные (отпускные) цены с целью предоставления производству возможности осуществлять продажи внутри компании. Были произведены изменения и на структурном уровне. Назначение сильных руководителей территориальных подразделений обеспечило мощные ресурсы для создания решений.

Несмотря на то что последствия превращения компании в продавца решений поистине революционны, процесс изменений происходит постепенно. Требуется потратить время и приложить усилия, для того чтобы сделать из покупателей продукции потребителей решений. Во время переходного периода нужно управлять как текущей, так и будущей моделью бизнеса. Управление на этих двух уровнях одновременно является чрезвычайно сложной задачей.

Традиционные территориальные и производственные отделения компании должны продолжать действовать, в то время как команда, ответственная за поставку решений заказчику, стоит во главе всего процесса. Эти люди ищут решения для клиентов, соединяют вместе самые разные бизнес-процессы под крышей одного проекта. Прежняя модель с ее четкой подотчетностью, иерархичностью, единым управлением и ресурсами исследуется с особым вниманием новыми менеджерами, поскольку многое приходится делать впервые, и у руководителей проектов нет прямого контроля над необходимыми ресурсами.

Специалисты, ищущие решения для клиентов, нуждаются в экс пертизе производственных групп, промышленных консультантов и территориальных специалистов для достижения своей цели.

Компания должна работать для них как мощная машина возможностей, а не как забюрократизированная вертикаль.

Однако традиционные владельцы ресурсов – производственные и территориальные менеджеры – будут рассматривать такое использование возможностей компании как невозместимые расходы. Хуже того, они будут считать, что теряют своих лучших клиентов в пользу команд, поставляющих решения. Компенсационные комитеты должны разработать системы поощрений таким образом, чтобы в них делался акцент на тот вклад, который вносят в развитие компании традиционные подразделения.

Для переориентации на продажу решений компаниям необходимы руководители нового типа. Для IBM таким лидером в полной мере стал Луи Герстнер. Он сократил расходы, развил культуру и внушил сотрудникам компании на всех уровнях мысль о том, что в первую очередь нужно думать о потребителе. В то время как доходы IBM были сравнительно высоки, внутренние подразделения в производственном процессе создавали затраты в разы больше.

Герстнер в своем первом докладе после вступления в должность отметил: «Наша прибыль составляет 64 миллиарда долларов в год. Несомненно, большую часть денег, расходуемых в бизнесе информационных технологий, тратим мы. Проблема в том, что нам это обходится в 69 миллиардов долларов».

Умелое руководство Герстнера в период преобразований сыграло важную роль в процессе изменений в IBM. Во-первых, он привнес широту взгляда в ограниченную и недальновидную культуру компании. Как бывший клиент IBM он достаточно хорошо понимал ее проблемы в производстве и на рынке, для того чтобы превратить компанию в блестящего партнера для потребителей. Сосредоточившись на клиентах, а не на технологиях, он наполнил IBM живительными интеллектуальными возможностями.