Успех. Лидер. Действие - читать онлайн книгу. Автор: Пьер Касс cтр.№ 25

Компанию Microsoft отличало от других то, что она нанимала по-настоящему талантливых профессионалов, людей с высоким интеллектуальным потенциалом, с истинной страстью к технологиям и вписывающихся в рамки требовательной культуры компании.

Microsoft осторожно и продуманно создавала условия, необходимые для стимулирования креативности в компании. В отличие от многих хорошо организованных корпораций, Microsoft не требовала от своих сотрудников обязательного присутствия на рабочем месте пять дней в неделю. Компания позволяла людям самим решать, как выстраивать свой рабочий график, если они давали результат.

Николай Прянишников, профессиональный топ-менеджер с высшим финансовым образованием, степенью MBA Международного университета управления в Париже, начал свою карьеру 18 лет назад торговым представителем первого в России мобильного оператора. Он продвинулся до главы отдела, потом стал директором по маркетингу и продажам, затем – генеральным директором дочерней компании, впервые занявшейся дистрибуцией мобильных телефонов в России. Тогда мало кто мог позволить себе мобильный телефон, это был предмет роскоши, недоступный простым россиянам. Именно Николай и его команда первыми установили цену 49 долларов за телефон, запустили и успешно провели рекламную кампанию, после чего за неделю увеличили продажи в пять раз.

Когда Николай стал вице-президентом компании – мобильного оператора, он был уже опытным и умелым топ-менеджером с собственным стилем лидерства. Быть лидером Николаю нравилось. Он верил, что бури закаляют хорошего моряка, и когда крупнейшая IT-компания мира предложила ему возглавить штаб-квартиру в России и СНГ, его ответом могло быть только «ДА!».

По своему опыту Николай знал, что главное для успешного лидера – это умение расставить приоритеты, а основа успеха компании – люди. Потому он всегда поощрял в своих сотрудниках готовность не соглашаться, аргументированно спорить с его позицией. Кроме того, опыт научил его уделять время вещам несрочным, но очень важным. «Человек должен уметь сдерживать свое эго и продвигать не себя, а свою команду, потому что именно она в итоге вознесет его на вершины», – считал Николай.

Хоть он и был новичком в IT, совет директоров Microsoft стремился привлечь Николая Прянишникова в руководящую команду из-за его лидерских навыков, уверенности в себе и личностных ценностей. Хотя между IT (информационные технологии) и ICT (информационно-коммуникационные технологии) есть много общего, с точки зрения управления они заметно различаются. Рынок коммуникационных услуг в целом гораздо крупнее, на нем задействованы различные игроки, поставщики телекоммуникационных услуг. Присутствуют крупные продавцы оборудования и целый ряд операторов (проводной, мобильной, интегрированной связи). Что же до IT-индустрии, то в этой сфере есть производители программного обеспечения и оборудования, а также системные интеграторы. Много общего у IT и ICT с точки зрения технологии – ведь ICT обычно использует IT-программы и оборудование.

Итак, не было сомнений в том, что Николаю обеспечена поддержка сверху. Вопрос заключался в том, как он собирается оправдать столь высокие ожидания со стороны совета директоров. Он должен был показать себя достойным лидером.

Едва приступив к новой работе, Николай ощутил, что команда относится к его назначению довольно скептически. По общему мнению, для позиции генерального директора ему не хватало нужных знаний. Николай понял, что его главная задача – добиться доверия команды. Но он не собирался останавливаться лишь на своих коллегах-директорах. Он считал, что нужно вложить время и силы в то, чтобы познакомиться с каждым сотрудником компании, установить со всеми личные отношения, чтобы люди чувствовали, что знают его и что он ценит их работу и вовлеченность в успех компании.

В первые три месяца его часто видели во всех отделах Microsoft. Николай провел больше тысячи личных встреч с сотрудниками, на которых объяснял свое видение будущего компании. Он побуждал сотрудников к тому, чтобы они не скрывали свои реакции, говорили о том, что приходит им в голову, и делились тревогами по любым поводам, кажущимся им важными.

Николая впечатлило то, как люди гордились своей работой в российском представительстве Microsoft. Все, с кем он встречался, со страстью говорили о будущих возможностях. Он понимал, что это отличный базис для подготовки компании к грядущим испытаниям.

Николай был уверен, что нужно выстроить отношения со всеми сотрудниками компании, но особенно сосредоточился на своей управляющей команде. Он считал, что если наверху ему удастся создать культуру, поощряющую креативность, инновации, чувство персональной и коллективной ответственности, то и каждая команда внутри компании получит рецепт успеха. Это будет непросто, потому что потребует внедрения способов работы, незнакомых в России. Тем не менее Прянишников был настроен решительно.

Он ждал идей от коллег и предлагал им спорить о том, как скорее достичь задач, поставленных перед компанией. Поначалу люди сдерживались, будучи непривычными к таким методам, но Николай был настойчив, и когда альтернативные мнения все-таки появились, он аплодировал и наслаждался дискуссией. Он хотел, чтобы коллеги понимали: он верит в их знания и способности, он доверяет им. В результате Microsoft стала одной из первых в России компаний, установившей гибкое расписание, позволявшее сотрудникам организовывать рабочий день удобным для себя способом. Пусть даже это означало работу из дома, по вечерам или в дороге, Николай давал понять: все отлично, пока выполняются поставленные задачи. Результат и эффективность оставались для него главными приоритетами.