Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 8

Такой руководитель получает большое влияние и поддержку своих сотрудников. И именно это называется авторитет.

Знания и умения руководителя

Теперь стоит описать алгоритм выполнения работы руководителя. Причем вне зависимости от того, какой стиль руководства он будет применять.

По своей сути руководитель является трансформатором информации в действие. Поэтому в упрощенном виде алгоритм его работы выглядит так:

1) получить задачу;

2) получить информацию, которая может относиться к выполнению задачи;

3) получить информацию о ресурсах, которые имеются в наличии для выполнения задачи;

4) трансформировать задачу в служебные задания для своих подчиненных;

5) мотивировать сотрудников на выполнение заданий;

6) установить контрольный механизм для получения информации о ходе выполнения заданий;

7) оценивать действия подчиненных и при необходимости проводить их коррекцию;

8) получить результаты и обобщить их;

9) отчитаться за выполнение задачи.

По сути алгоритмы работы руководителя и исполнителя отличаются только пунктами с 5-го по 7-й. И именно эти элементы труднее всего. Ведь они зависят от того, насколько руководитель понимает своих людей и насколько способен ими управлять. Поэтому поговорим о системе знаний, необходимых управленцу.

Понимать людей и себя

Это поможет вам не только правильно распределять задания, но и более толерантно относиться к своим сотрудникам, а значит, сберечь собственные нервы.

Чтобы помочь вам лучше понимать окружающих, мы познакомимся со многими концепциями. Поговорим о том, как устроено наше мышление, и о том, какие бывают психологические типы. Также почти в каждой главе мы будем уделять внимание стереотипам, которые мешают работать качественно.

Быть объективным

Люди простят вам многое. Они могут простить жесткие решения и эмоциональные реакции. Они с пониманием отнесутся к тому, что некоторые вещи вы делаете под давлением вышестоящего руководства. Но они никогда не простят вам необъективности. «Суров, но справедлив», «Просто так никогда не накажет», «Умеет справиться с собой и принять трезвое решение» – это выражения, которые применяют к руководителю, которого уважают. Поэтому, если вы хотите добиться уважения сотрудников, необходимо воспитать в себе способность быть объективным. В это вам поможет индикаторный подход, о котором мы поговорим в этой книге.

Мотивировать

Хороший руководитель находит подход к каждому сотруднику. Некоторые это делают интуитивно. Однако даже им стоит освоить инструменты мотивации, чтобы осознанно создавать в своих подчиненных желание выполнить работу. Этой теме мы посвятим большой раздел книги.

Качественно ставить задачи

Можно смело сказать, что именно то, как руководитель ставит цели себе и своим сотрудникам, больше всего влияет на его успешность. Хороший руководитель умеет сделать это таким образом, чтобы подчиненные выполняли работу с удовольствием и не тратили время на переделку. Целеполагание – это важная и обширная тема, которой мы уделим большое количество внимания.

Принимать решения

Принятие решений – важнейшая часть управленческой работы. Однако этому посвящены десятки книг, учебных курсов и тренингов. Поэтому мы не будем акцентировать внимание на теме анализа вариантов и оптимального выбора. С другой стороны, эта книга о том, как руководить людьми. Поэтому мы будем много говорить о том, как принимать объективные решения в отношении людей, находящихся в нашем подчинении.

Говорить и слушать

Коммуникация – это одна из главных составляющих успешной карьеры. То, как вы доносите свои мысли до других людей, определяет то, насколько они воспринимают ваши идеи и понимают ваши поручения. А то, как вы воспринимаете информацию, влияет на ваши собственные решения.

В этой книге мы не будем напрямую знакомиться с инструментами коммуникации. Однако тренинги по переговорам и ораторскому искусству доступны. И если вы чувствуете, что вас не всегда понимают, обязательно пройдите такое обучение.

Как адаптировать материал этой книги к ежедневной работе

Я не хочу говорить вам знаменитую фразу «Забудьте все, чему вас учили». Наоборот. Возьмите весь ваш практический опыт и пропустите его через призму тех инструментов, о которых прочитаете. Так вы сможете добиться действительно больших успехов.

Открывайте заново своих людей. Находите их сильные стороны и используйте с максимальной пользой. Исправляйте действия своих подчиненных без конфликтов.

Приглядитесь к себе и найдите собственную мотивацию для применения инструментов управления. Может быть, вы хотите делать больше и тратить меньше нервов. Или хотите быть лучшим. А может быть, вы хотите справляться со всеми делами и успевать к семье до того, как все легли спать.

Вопросы для самопроверки

1. Какие качества стоит воспитать в себе для того, чтобы быть качественным руководителем?

2. Какие умения требуются руководителю для выполнения его работы?

3. Какие убеждения и стереотипы могут помешать работе руководителя?

4. В каких ситуациях наилучшим образом применим демократичный стиль управления?

5. Как стоит управлять людьми в форс-мажорной ситуации?

В этой главе мы поговорим о мышлении руководителя и познакомимся с подходом, который позволит вам максимально сократить предвзятое и необъективное отношение к вашим сотрудникам. И с важнейшим инструментом оценки людей – поведенческими индикаторами.

Мышление руководителя

Тысячи людей приходят в супермаркеты, чтобы купить продукты и товары для дома. И 80 процентов из них обнаруживают себя возле кассы с тележкой, нагруженной большим количеством товаров, которые они покупать не собирались.

Причина довольно проста: наше мышление наиболее интенсивно обрабатывает то, что «здесь и сейчас», заставляя нас забывать о планах и ограничениях.

Некоторые пытаются бороться со спонтанными покупками, составляя списки. Но даже им приходится приложить серьезное волевое усилие, чтобы остановить себя, когда рука автоматически тянется к красивой упаковке.

То же самое происходит, когда руководитель погружается в «текучку». Он теряет способность мыслить категориями организации и даже своего подразделения. Начинает «тушить пожары» – реагировать на проблемы, возникающие в течение рабочего дня. И принимать решения за всех своих подчиненных, даже если этого не требует производственный процесс.