Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 42

В результате в голове руководителя складывается следующая картина: у него есть один незаменимый сотрудник и некоторое количество неисполнительных. В результате, когда он начинает принимать кадровые решения, игрок попадает в зону его внимания последним.

Это одна из самых опасных игр для руководителя и организации. Игрок может держать свои позиции годами, выпихивая из организации всех, кто может составить ему конкуренцию.

«Все творят непонятно что»

Эта игра призвана защитить игрока от дополнительной работы. Когда ему поступает запрос от коллег, он накидывается на них, распекая за то, что «они непонятно чего хотят». Это может происходить в личном общении или в корпоративной переписке. Может быть использована как ненормативная лексика, так и изысканная интеллигентная речь. Объединять такие нападки будет только одно: в них не будет конкретики. Например, это могут быть фразы «Вы что, не понимаете, чего добьетесь, включив этот пункт в договор?», «Вы совершенно ничего не понимаете, если даете такой запрос!», «Я не собираюсь потакать вашим капризам» и тому подобное. Большинство сотрудников и руководителей, столкнувшись с таким игроком, робеют и прекращают контакты по конкретной теме. Чего он, в общем-то, и добивается. Поэтому любые попытки добиться конкретных комментариев, ответов на вопросы и четких рекомендаций натыкаются на следующий поток эмоциональных высказываний и обвинений.

Эта игра часто перекликается и комбинируется с игрой «Никто, кроме меня, не работает». За счет демонстрации «некомпетентности» других игрок создает себе имидж сверхкомпетентного специалиста, который просто не снисходит до объяснения остальным их ошибок. Хотя на самом деле за этой игрой очень часто прячется вполне ординарный работник, который всего лишь ограждает себя от лишней нагрузки.

Не играйте в игры

Естественно, здесь я перечислил только самые распространенные и самые опасные для руководителя игры. Их существует еще немало, от довольно наивных до серьезных интриг. И все эти игры объединены одним основным фактором. Их задача – не допустить объективного рассмотрения деятельности игрока. Создать эмоциональный фон вокруг игрока, который отвлечет внимание руководителя от его собственных результатов.

Поэтому, для того чтобы вывести игроков на чистую воду, в первую очередь нужно снять пелену со своих глаз. Перейти на оценку поведенческих индикаторов, отказавшись от субъективных оценок. Например, вы можете сравнить поведение и результаты сотрудника, играющего в игру «Я занят», и другого сотрудника, который спокойно справляется со своими обязанностями, не жалуясь на жизнь. Если у вас в коллективе такого нет, то зайдите в офис соседней компании. Где-нибудь он да найдется.

После того как вы получите объективную информацию, проведите с сотрудником беседу, используя технологию предоставления обратной связи, с которой мы уже ознакомились. Вполне возможно, что это придется сделать не один и не два раза. Если сотрудник действительно ценный, то наберитесь терпения. Если же меры, которые вы принимаете, не дают результата и сотрудник продолжает вести игру, то с ним придется прощаться.

Вопросы для самопроверки

1. Какие принципы должен использовать молодой руководитель, для того чтобы успешно управлять сотрудниками старшего возраста?

2. На что стоит обратить внимание руководителю, который значительно старше своих сотрудников?

3. Какие причины наиболее часто вызывают эмоциональные конфликты в организации?

4. В чем опасность психологических игр, в которые играют сотрудники?

5. Как выявить психологическую игру?

6. Что делать, если не удается пресечь психологическую игру и восстановить эффективность сотрудника?

В этой небольшой главе мы поговорим о том, как принять трудное решение об увольнении сотрудника и как его реализовать.

Если человек должен быть уволен, то он должен быть уволен

Есть в управлении людьми больная тема, которую многие предпочитают не затрагивать. Это увольнение сотрудников.

Могу сказать, что никогда это действие не станет легким и приятным для руководителя. Именно поэтому часто случается так, что руководитель продолжает работать с человеком, который не отвечает ни его собственным требованиям, ни организационным. Однако иногда увольнение необходимо. И для того, чтобы на него решиться, вам нужно провести ревизию стереотипов, которые могут вас остановить.

«Мне его жалко!»

Жалость – это хорошо, когда речь идет о том, чтобы накормить бездомного котенка. Но это не причина держать у себя некачественного сотрудника. Хотя непродуктивная жалость – это наша национальная особенность. Я не раз и не два слышал даже от опытных хороших руководителей такие слова: «Ну не увольнять же его. Ему до пенсии недолго осталось». Ведь, по идее, наоборот, такая ситуация должна создавать у сотрудника мотивацию к качественной работе. Но многие снижают усилия и просто «досиживают до пенсии», мешая руководителю делать собственную карьеру.

Стоит рассмотреть и объект жалости. Кого вам жалко больше – некачественного сотрудника или его коллег, у которых из-за него увеличивается объем работы и проседают показатели?

Могу сказать, что если вы научились хорошо использовать инструмент предоставления обратной связи, но так и не смогли найти общий язык с сотрудником, то вряд ли вы сможете с ним продуктивно работать.

«Он незаменимый»

За 20 лет работы руководителем я ни разу не видел действительно незаменимых людей. Бывают люди, которых трудно заменить. Однако если сотрудник вышел из-под контроля, то стоит приложить усилия именно в этом направлении.

«Без него все рухнет»

Это частный случай «незаменимого» сотрудника. Конечно, бывают сотрудники, на которых, как кажется, держится много задач. Иногда из-за личных контактов, в других случаях из-за того, что сотрудник занимает руководящую должность и пользуется авторитетом в своем коллективе. Однако при всех плюсах в процессе изменений такие люди нередко становятся центром сопротивления переменам. Открыто саботируют внедрение новых правил и распоряжения руководителя.

Естественно, нужно попробовать договориться. Ведь саботаж может быть связан с тем, как сотрудник воспринял изменения. Однако далеко не всегда и не у всех это получается. И тогда руководитель оказывается перед дилеммой – уволить этого сотрудника или прекратить внедрение изменений. Выбор, как правило, не из легких. Но труден он не потому, что сотрудник настолько ценный. А потому, что сам руководитель в течение некоторого времени окажется перегружен работой: собственноручным выполнением обязанностей «бунтаря» до тех пор, пока не будет выбран его преемник, назначением нового сотрудника, его обучением и введением в дела.

Для того чтобы такие ситуации возникали как можно реже, стоит выполнить две рекомендации. Во-первых, даже в небольшой компании нужно иметь кадровый резерв на все ключевые позиции.