Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 25

Потребность в самореализации в нашем мире – это одна из самых редких потребностей, проявляемых человеком на работе. Но, когда у вас работает такой человек, он будет ценнейшим сотрудником. Правда, есть и одно ограничение: эти люди обладают очень сильной системой ценностей и жесткими жизненными принципами. Поэтому многие руководители с трудом выдерживают таких сотрудников.

Когда человек, мотивированный на уровне самореализации, обсуждает свое дело, в его речи постоянно звучат слова «интересно», «возможность», «шанс» и т. п. Для него очень важно то, чем он занимается, поэтому даже если он имеет интровертивный тип, то все равно с удовольствием делится с другими предметом своего увлечения.

Самое неприятное для них – это лишиться свободы выбора. Ведь они занимаются своей работой не потому, что так надо, а потому, что это интересно. Когда им поручают рутинные дела, не объяснив, каким образом эти задания повлияют на достижение их главной цели, они могут быть серьезно демотивированы.

Таким образом, чтобы обеспечить качественную мотивацию такого сотрудника, можно использовать возможность выбора как сильный мотивационный фактор. Например, «Если выполнишь это задание, следующее выберешь сам».

Нужно сказать и о том, что внимание людей, мотивирующихся на уровне самореализации, сосредоточено в первую очередь на возможностях. Так что, если вам нужно найти новые идеи, смело можете привлекать таких людей к их разработке.

«Нищий художник»

Мне часто задают вопрос о том, как оказывается, что люди с низким достатком мотивируются на уровне самореализации. Для того чтобы объяснить, расскажу вам историю нищего художника.

Он каждый день или почти каждый день получает свое единовременное вознаграждение в виде корки хлеба, которую ему приносят сердобольные соседи. И считает, что ему этого вполне достаточно. Обратите внимание: важно только то, что происходит в его сознании. А значит, уровень физиологических потребностей у него «закрыт».

Поскольку он уверен, что добрых людей в мире достаточно, да и иногда удается продать одну-две картины, то завтрашний хлеб ему обеспечен. Таким образом, он не стремится к безопасности. У него уже все хорошо.

Он уверен, что признан в своей социальной группе. Он художник. Значит, социальные потребности «закрыты».

Он уверен в своей гениальности. А те редкие коллеги, которым он показывает свои картины, восхищаются его творениями. А когда не восхищаются, он решает, что это просто зависть. Таким образом, у него «закрыт» уровень уважения.

Так и получается, что нищий художник может мотивироваться на уровне самореализации, в то время как банкир, живущий в соседнем доме, никак не перешагнет уровень безопасности.

Цикл карьериста

Также достаточно часто мне приходится объяснять, почему многие карьеристы, активно достигающие успеха, так и не добираются до уровня самореализации, несмотря на то что все внешние факторы к этому располагают.

Я не раз встречал ситуацию, особенно на производствах, когда рабочий, получающий неплохую зарплату, поступает в институт и тратит свое время на учебу. Потом он получает диплом и идет на должность ИТР (инженерно-технического работника), зарплата на которой иногда даже ниже, чем у квалифицированного рабочего. Почему так, спросите вы?

Утвердившись в социальной группе «рабочие» и подтвердив свой авторитет, он видит новую социальную группу – «инженеры». Или «руководители». И вместо того, чтобы проявить мотивацию на уровне самореализации, он снова начинает мотивироваться на уровне социальных потребностей. Он стремится войти в недоступную на данный момент социальную группу. А получив признание в этой группе «как свой», он начинает стремиться выделиться в ней. Стать «не таким, как все». Утвердившись в социальной группе «инженеры», этот человек может начать стремиться к следующей ступеньке карьеры. Теперь его цель – социальная группа «менеджеры среднего звена». И так далее.

При таком сценарии потребность в самореализации не становится доминирующей. Мотивация формируется на уровне социальных потребностей и уважения.

Потребности и окружение

Еще раз напомню, что при анализе мотивации сотрудника по модели Маслоу следует помнить о том, что эти потребности сильно зависят от того, в каком социальном окружении находится человек. В рабочем коллективе у него может проявиться один тип мотивации, в компании друзей – другой, а на планерке у начальства – третий. Например, сотрудник, который устроился на работу в крупную солидную компанию, в течение рабочего дня стремится стать таким же, как его коллеги. Но вечером он переходит дорогу, заходит в бар, где собрались его однокурсники, среди которых он уже давно свой, и его потребности меняются. Там он вполне может проявлять стремление к уважению.

Как сместить мотивацию

Еще один важный момент заключается в том, что можно искусственно «передвинуть» сотрудника на определенный уровень. Перенести его внимание.

Определение ведущей мотивации по модели А. Маслоу

Например, если вы объясните человеку, сосредоточенному на уровне уважения, что для его будущего очень важно получить признание в коллективе, которого он начал лишаться из-за своих действий, то на некоторое время мотивация этого человека может измениться. Он сосредоточится на социальных потребностях и будет восстанавливать отношения.

Другой пример: вы объяснили сотруднику, что из-за своих действий он может лишиться работы и вы будете за ним тщательно наблюдать. Таким образом, вы сосредотачиваете его на уровне безопасности. Но как только он получит достаточно подтверждений того, что все опять нормально, то быстро вернет свою привычную модель поведения.

При этом надо помнить, что существует возможность использовать ступеньку мотивационной лестницы, которую человек уже закрыл. Осознал, что она уже достигнута. Но почти невозможно мотивировать его на уровне, которого он еще не достиг. Например, абсолютно бесполезно рассказывать человеку о том, как его будут уважать за выполненный проект, если он до этого никогда не испытывал потребность в уважении и беспокоится о том, как обеспечить себе стабильность. Хотя некоторые руководители на совещаниях и в беседах с сотрудниками пытаются «вдохновить» их именно так. А сотрудники, послушно выслушивая руководителя, делают вывод о том, что он «витает в облаках» и «его не интересуют наши проблемы».

Модель четырех потребностей

За основу этой модели взято исследование, описанное в книге Рудольфа Шнаппауфа «Практика продаж». Мы будем называть ее моделью четырех потребностей.

Согласно этой теории, все потребности, которые испытывает человек, могут быть сгруппированы в четыре блока: достижение, престиж, комфорт и безопасность.

Достижение