Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - читать онлайн книгу. Автор: Константин Довлатов cтр.№ 59

Что делают более интересные компании? Создается нечто, что называется «механизм привлечения сотрудника». Если компания не очень большая – до 500 человек – то это обычно какая-нибудь страничка, на которой описываются ценности компании. «Нам нужны гениальные сотрудники» – если нам нужны шизоиды. Или «если ты гений точности – то тебе сюда» – если нужны эпилептоиды с шизоидным компонетом.

Итак, на этой страничке описаны наши ценности, то, к чему компания стремится, кто нужен компании, какие есть вакансии, каковы перспективы карьерного роста… Тот, кто заинтересовался, должен нажать кнопку «хочу работать в компании», и ему выдается для заполнения какая-нибудь большая дурацкая форма. В ней должно быть большое количество дурацких вопросов.

– Зачем? – недоуменно спросила девушка в очках.

– Если у человека не хватит терпения заполнить такую дурацкую форму, то зачем он нам такой красавец нужен? Значит, его не очень впечатлило все то, что мы запланировали. Кроме заполнения формы хорошо бы сделать парочку-троечку рисуночных тестов, сфотографировать их и проложить ссылочку на скачивание этих картинок. Как минимум, это проверка на умение пользоваться современными технологиями. Хорошо бы дать какие-нибудь задачи, которые не описаны прямо в этой форме, и соискателю придется немножко погуглить – если вам, конечно, нужны креативные люди. Кроме этой формы мы получаем письмо от Google, которое содержит все данные, внесенные человеком. Ну, ссылку на резюме, конечно… Просмотр этих данных четко показывает адекватность персонажа.

Ну, там бывают очень странные вопросы, что-нибудь вроде «если бы вы обладали всеми ресурсами планеты, что бы вы сделали в первую очередь?». И сразу после ответа на этот вопрос становится понятно, по пути вам с этим человеком или нет. В зависимости от того, какой тип вам нужен, вопросы и подбираются. Если мне нужен администратор, я буду подбирать тех, кто тщательно работает, кто умеет найти нужную информацию! А для этого я дам задание, которое потребует часа работы в поисковой системе. Если он справился, значит это звезда, которая нам нужна, если не справился, значит, нам не по пути.

– А существуют ли тесты, которые определяют… Ну, вот этот профайлинг? – спросила дама в строгом костюме.

– Существуют ли тесты акцентуации? – переспросил Наставник. – Конечно, существуют! И даже не один, а целых два, и можете их найти, если захотите… Но мускульный тест лучше. Это уникальный инструмент – когда вы узнаете все девять акцентуаций, с помощью мускульного теста вы сможете определить, что за человек перед вами. Дело в том, что сознательно мы не всегда можем определить, какие эмоции испытывает человек, а подсознание их прекрасно считывает – и визуально, и аудиально, и даже на уровне обоняния!

После того, как мы сделали первичный отбор, то есть дали человеку первичные задачи, которые показывают, обладает ли он необходимыми для работы качествами… – Наставник на секунду задумался. – Есть замечательная книга Тимура Гагина «Эксперт-руководитель», в которой описывается такая ситуация: требовался на склад такой эпилептоид-эпилептоид. Дали задачу соискателям: пойти в магазин и купить чай за 2 р. 15 коп, например. Большинство сходили в ближайший магазин нашли чай только за 2–20 и с тем вернулись, и только один обошел все магазины в округе и нашел тот, в котором есть чай по 2–15. Пришел и высказал большое недовольство за то, что ему не объяснили, в какой именно магазин пойти, как именно его найти!

Наставник чуть усмехнулся.

– Этого человека взяли на склад. Он оказался совершенно идеальным сотрудником, ведь теперь никто не мог получить на складе что-то без правильно заполненных документов. Потому что этот кладовщик разбирался со всеми чисто по-эпилептоидному!

Наставник состроил зверскую гримасу и занес сжатый кулак, будто для удара.

– То есть понимаете, в чем состоит подход? – спросил он. – Ставить задачи, близкие к тем, которые человеку придется решать на рабочем месте.

Итак, первичный отбор соискатель прошел, анкету заполнил, задание выполнил, и дальше с ним уже беседуют индивидуально. В индивидуальной беседе смотрят на его акцентуации: есть совпадение с профилем должности или нет. С помощью каких вопросов можно узнать это? Например, по каким качествам вы выбираете себе автомобиль?

– Ну, надо чтобы мощная машина была!

– Вот уже понятно – эпилептоид! Или истероид.

– Красивая!

– Истероид.

– Быстрая!

– Гипертим.

– Мерседес!

– Это, скорее всего, паранойял.

– Безопасная!

– Ну, понятно же! Тревожно-мнительный. Или эпилептоид…

В общем, мысль понятна, да? А дальше задают некоторое количество вопросов, ответы на которые дают понять, каковы этические принципы этого человека. Этический аспект очень важен!

– Это про воровство, что ли? – спросил Сергей.

Наставник кивнул.

– Именно! Привыкните к тому, что воруют все и всегда. Не воруют 6–7 % людей. Есть некоторое количество людей, которые не будут воровать ни при каких обстоятельствах. Просто задайте вопрос – при каких условиях воровство возможно? Если человек быстро отвечает «ни при каких» – врет. Если задумался и после этого сказал «невозможно» – может, и не врет. Можете с помощью мускульного теста проверить, соврал он или нет. Если просто сказал «невозможно» – отлично. Если обосновал – значит, это те условия, при которых он будет воровать.

В итоге получается такая многоэтапная сортировочная машина, которая отбирает из потока людей тех, кто максимально резонирует с задачами данной компании. Обычно эту систему называют «нанимай долго – увольняй быстро». Человеку в такой системе дается всего один шанс на ошибку, второго уже не будет. Первый раз прощают всем, второй раз – никому! При найме это сразу оговаривается. Что дает такая система? Она дает возможность значительно снизить расходы предприятитя по зарплате, поскольку мы получаем высокомотивированных идейных сотрудников, которые готовы работать просто за идею.

Наставник помедлил недолго, будто раздумывая – говорить или нет.

– Это не значит, что это хорошо! Это значит, что сотрудники мотивированы. Некоторые из тех, кто реализовал такую схему, действительно платят сотрудникам очень мало – у них люди работают за 10–15 тысяч в месяц по 20 часов в сутки, но длится это недолго. Месяца два-три. Потом они уходят куда-нибудь еще.

А тем временем конвейер нанимает новых сотрудников! И поскольку все процессы прописаны детально, сотрудник входит в должность очень быстро. Он же мотивированный человек!

В общем, не скажу что это хорошо с моральной точки зрения компании, – подытожил Наставник, – я сам, во всяком случае, так не делаю! Но те, кто делает, гордятся своими достижениями в этом смысле. Правда, потом все бывшие сотрудники плюют в их сторону…

В этом подходе обычно присутствует еще промежуточное обучение. То есть мы нашли сотрудников, но прежде чем они будут приняты, они должны пройти несколько тренингов по освоению необходимых навыков.