Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - читать онлайн книгу. Автор: Константин Довлатов cтр.№ 49

– А как понять, хороший это топ-менеджер или нет? – спросил Сергей. Идея сделать Джона руководителем нового направления до сих пор не давала ему покоя. Да, парень, конечно, активный, неглупый, но ведь молод еще, опыта руководящей работы почти никакого, да и перед сотрудниками, что проработали в его команде долгие годы, как-то неудобно.

– Все зависит от того, насколько он эффективный, – ответил Наставник, – есть такое понятие – ключевые показатели эффективности – KPI по-английски – у каждого топа есть свои KPI. Вы назначаете и смотрите, что происходит с этим человеком. Если он действительно стоящий специалист, он может развернуть бурную и эффективную деятельность на предприятии.

Ну, например, у меня начальник отдела продаж – очень системный парень – посмотрел на тот бардак, который у меня творится, засучил рукава и начал в рамках своего отдела систематизировать все что только можно. Собственно, под эту задачу я его и принимал на работу… Правда, он делает это дольше, чем я ожидал, примерно на полгода уже, но постепенно и планомерно идет к высоким результатам. В принципе, отдел продаж стал стоить в четыре раза дороже, чем стоил старый, начались «холодные» продажи. Отдел продаж стал продавать – о чудо! Потому что раньше отдел продаж был просто службой поддержки клиентов, которые уже совершили покупку, уже сделали заказ… А тут работники отдела продаж начинают что-то предлагать, и я вижу, что некоторое количество денег они создают!

Менеджеры – это наемные люди, конечно, их качества сильно влияют на жизнь компании, но качества собственника влияют на нее в разы сильнее.

Он обвел взглядом зал и подытожил:

– И в итоге мы возвращаемся куда? Снова к проблемам собственника! К его личным качествам, недостаточным или избыточным, которые он компенсирует с помощью своего бизнеса…

– А почему так бывает? – спросила пожилая женщина.

– Избыточное качество, как и недостающее, возникает из-за того, что есть какие-то травматические инциденты, какие-то заряды, которые вынуждают человека вести себя таким образом. Я далек от мысли о том, что нам удастся все травмы проработать здесь за один раз – у нас просто не хватит психической пластичности.

Он помолчал недолго и, словно вспомнив о чем-то важном, поспешно добавил:

– Нельзя забывать и о том, что проработать какое-либо качество – мало, его надо проявить! Понимаете?

– Да…

Ответ прозвучал не слишком уверенно. Наставник оглядел зал и, заметив непонимающие взгляды, решил объяснить подробнее:

– Например, если какое-то качество мешает вам делегировать часть полномочий, и вы это качество проработали, знайте – этого недостаточно. Чтобы изменить ситуацию, надо начинать делегировать, то есть поручать сотрудникам конкретные дела! Причем это вовсе не значит – дать поручение кому-то и забыть. Это просто сбагривание какое-то получается. Делегирование подразумевает совсем другое: отдал, уточнил, как это будет выполнено и когда, получил результат, проверил.

А кричать «почему они не понимают, почему я должен объяснять, я бы сам десять раз все это сделал, почему я должен делегировать кому-то…» – Наставник начал картинно размахивать руками и стал в этот момент похож на Виктора Васильевича, – это все от непонимания того простого факта, что делегировать на самом деле необходимо. А почему?

Он снова стал самим собой, легко сбросив чужую личину, и теперь в голосе его звучала невероятная уверенность:

– Да потому, что если один раз сотрудника научишь, то больше не будет необходимости влезать в его область работы. И контролировать придется не каждый его шаг и действие, а оценивать его работу раз в неделю или раз в месяц, в зависимости от того, насколько опытен сотрудник. Выполнение ключевых задач, конечно, необходимо контролировать, но такой подход очень сильно разгрузит собственника.

Наставник нахмурился и доверительно сообщил:

– Должен предупредить – это занимает достаточно большое время. Две недели минимум придется потратить на формирование и наращивание навыка делегирования, а компания все это время будет пребывать в легком шоке – а что это происходит? Что, работать теперь надо? Каждый день, что ли? Да еще и отчеты сдавать? Может, со временем снова вернется все на круги своя?… Так вот главное – выдержать тот момент, когда они думают «переболеет и отпустит». Необходимо показать и доказать, что не переболеет, и что это не блажь и прихоть, а правило!

Каждое такое ваше внутреннее изменение приводит к некоторому росту изменений в компании. Отработали одно качество – принимайтесь за другое. Но если вы пришли и сказали: «Я теперь новый! Теперь мы все будем делать иначе!» – тут-то все и накроется медным тазом. Иногда так можно сделать… То есть изменить все свои качества сразу, но в этом случае будьте готовы к тому, что вам придется поменять и всю команду! А это, как и любое нововведение, влечет немалые затраты… Но, с другой стороны, если не вводить изменений совсем – будут другие затраты! Всегда стоит считать – что же выгоднее?

Очень легко, придя с тренинга, сказать: «Так, все уволены!» а потом, почесав затылок, задуматься: «А как же мы теперь будем зарабатывать?» Не скажешь ведь: «Ребята, я погорячился, вернитесь!»

– Еще хуже будет! – раздался чей-то веселый голос из зала.

– Да, будет еще хуже, – согласился Наставник, – как в анекдоте: мужика замучили тараканы. Ему сказали, что надо прийти домой и грозно сказать: «Тараканы! Все вон!» и ни в коем случае не смотреть им вслед. Ну, он так сделал. Тараканы выползли изо всех щелей и направились из дома прочь. Мужик посмотрел им вслед, и тут один таракан обернулся и крикнул: «Братва, он пошутил!»

В зале раздался смех. Рассмеялся и Наставник. Впрочем, он тут же стал серьезным и заговорил деловым тоном:

– Итак, наша задача на сегодня – понять, какие качества компенсирует ваш бизнес и какие качества вы вкладываете в свой бизнес, чем его, собственно, и делаете далеким от идеала… Проще говоря – какие качества мешают вашему бизнесу и какие качества бизнес компенсирует?

На уровне тела вы можете получить ответ через мускульный тест. Могут в этом помочь и карты, например колода «Эмоции». Помните, как с ними работать, да? – лукаво прищурился он. – Выбираете карты, затем подложки, проверяете мускульным тестом… Главная задача – найти эти качества, а вторая – либо развить эти качества, если их не хватает, либо гармонизировать, если они в избытке.

Наставник повернулся к столу, где лежали две стопки карт.

– А сейчас с помощью мускульного теста определите наиболее важные качества – одно избыточное и одно компенсированное – их мы проработаем сегодня. Большего от вас я не прошу, потому что прекрасно понимаю, к каким сложностям приводит проработка нескольких качеств. Каждое качество должно быть потом интегрировано в вашу жизнь… Иначе в нем просто не будет смысла.

– Итак, переходим к главному вопросу: какие мои качества мешают моей компании работать эффективно? Достаю карту. Удовольствие, сладострастие!