Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - читать онлайн книгу. Автор: Константин Довлатов cтр.№ 31

– Очень важный момент по поводу увольнений. Если не увольнять сотрудника, который по каким-то причинам перестал соответствовать занимаемой должности, если всячески пытаться его сохранить, то на самом деле этим мы фактически ломаем ему судьбу! Мы заставляем его тратить жизнь, силы, энергию на то, что не дает ему возможности двигаться вперед, развиваться профессионально и духовно. И этим берем на себя кармическую обязанность перед этим человеком. Дешевле и лучше во всех отношениях – расстаться с данным сотрудником с уважением и благодарностью за все то, что он для вас сделал.

– А если уволили не с уважением, а с прилюдным порицанием и позором, что это влечет? – спросил пожилой грузный мужчина с густой седой шевелюрой.

Наставник нахмурился.

– Позор практически соизмерим с убийством по степени воздействия на душу, – вымолвил он, – позор – это то, что человек никогда не простит. Так ли сильно этот работник навредил предприятию? Другие сотрудники тоже будут думать: если кого-то увольняют с позором, то со мной когда-то поступят точно так же и у меня пропадает всякое желание работать здесь. Дисбаланс очевиден.

То же самое относится и к бывшим сотрудникам, в том числе и тем, кто ушел по собственной инициативе. Если мы плохо говорим о человеке, тем самым исключаем его из системы! И в этом случае система начинает «заступаться» за исключенного, показывая, что в отношени этого человека было совершено несправедливое, неэтичное действие. И люди, которые приходят после него, чисто на энергетическом уровне действуют так, чтобы об исключенном человеке вспомнили и все-таки отдали ему должное уважение. То есть сама система требует, чтобы все ее участники действовали по законам. Если мы будем ругать наших бывших сотрудников, у нас непременно появится повод ругать и всех остальных. Они сделают все для этого, можете не сомневаться! И наоборот. Если вы будете хорошо отзываться о тех, кого уже нет рядом по той или иной причине, вновь пришедшие сотрудники тоже дадут вам повод для похвалы.

Исключенные проявляются через последующих членов команды. И люди зачастую сами не понимают, почему, придя в эту компанию, они становятся такими склочными и именно в этой компании работают настолько неэффективно, что подчас не в состоянии справиться с самыми элементарными задачами, несмотря на то, что у них до этого был прекрасный послужной список.

– А как сделать, чтобы все было правильно? – спросила скромная молодая женщина.

Наставник задумался на мгновение.

– В системе корпоративной культуры вашего предприятия нужно создать возможность, при которой каждому сотруднику будет оказано должное уважение, – твердо ответил он, – например, можно на корпоративном сайте сделать ленту истории предприятия, чтобы было понятно, что «никто не забыт, ничто не забыто». Фото и текст – такой-то сотрудник, поступил в компанию тогда-то, уволен тогда-то, его вклад в компанию такой-то. Ошибки и просчеты не указываем – только то хорошее и ценное, что работник принес компании. Имеет смысл создать такую же ленту достижений и для действующих сотрудников – указать имя сотрудника, с каких пор он работает на предприятии, отразить его персональные успехи и вклад в работу компании. И каждый раз, когда человек сделает еще что-то значительное, нужно непременно делать новую запись, пополняя ленту его очередными достижениями.

Наставник помолчал недолго.

– Итак, переходим к следующему закону! – бодро продолжил он, – перед нами девятый закон, или закон тайны. И он гласит буквально следующее: все тайное станет явным. Если на предприятии что-то делается тайно – не важно, что именно! – начинают действовать динамики, которые пытаются вывести это наружу. В начале нашего сегодняшнего семинара мы уже немного коснулись этой темы: если собственник тихо подворовывает – воровать будут все, если у собственника проблемы в личной жизни – они будут у всех, и так далее. Чтобы все понимали, что у собственника это происходит именно так!

Ольга вдруг почувствовала, как запылали щеки, уши и по спине поползла струйка пота. С некоторых пор она стала замечать, что у многих ее сотрудниц, стоит им лишь устроиться на работу, начинаются нелады в личной жизни! От Насти Черновой совершенно неожиданно ушел муж, девчонка неделю рыдала, сама не своя ходила; Катя Савельева поссорилась с женихом накануне свадьбы, пришлось все отменить, и даже у бухгалтерши Галины Васильевны, дамы предпенсионного возраста, супруг вдруг с молодой загулял… Конечно, все эти переживания сильно отражались на работе, Ольга сердилась, хотя и старалась по возможности входить в положение несчастных брошенок. Ну что поделаешь, если все мужики козлы! Зато потом, когда сотрудницы успокаивались и приходили в норму, они уже не старались сбежать пораньше к своим ненаглядным, не витали в облаках во время рабочего дня, не тратили время на пустопорожние разговоры типа «а мой сделал то, а мой – это…». Как руководителя, Ольгу это вполне устраивало, но сейчас она впервые подумала: неужели и правда все из-за меня? Неужели я просто так, походя, ломаю чужие судьбы? – и ужаснулась. Даже Наставник отступил куда-то на второй план, и голос его доносился как будто издалека:

– Десятый закон – закон бренности. Он звучит так: любое новообразование получает лучшие ресурсы системы. Это относится к новому сотруднику, новому подразделению, любому новому явлению в компании! На то время, пока идет процесс становления чего-то нового, это новое образование получает ресурсы ни за что, просто по факту своего появления.

Когда вы нанимаете нового сотрудника, вы назначаете ему зарплату, еще не зная, насколько он ее отработает. И более опытные коллеги помогают ему, подсказывают, давая возможность войти в курс дела, чему-то научиться, привыкнуть… Потому что если не помогать вновь пришедшему сотруднику, то шанс, что он станет действительно полезным, достаточно низок.

Ресурсы эти новый сотрудник (или подразделение) получает ограниченное количество времени либо до того момента, пока появится кто-то или что-то еще более новое, либо до того, когда сотрудник или структурное подразделение перестанут быть новыми, вольются в компанию и начнут функционировать в штатном режиме.

Как проявляются нарушения этого закона? Например, у меня есть один клиент, компания которого имеет порядка пятнадцати филиалов. Большая сеть, широкая, по всей стране. Как же мой клиент нарушает закон бренности? Ни одному новому филиалу он не дает ничего! Все ресурсы направляются только в те филиалы, которые приносят стабильную прибыль. Прав ли он? С одной стороны да, с другой – нет. Прав потому, что стабильно работающие филиалы начинают работать еще лучше, а не прав потому, что у вновь образованных подразделений практически нет шансов на развитие – и только потому, что их лишили тех ресурсов, которые они должны были бы получить просто по факту своего создания. Понятно, что вновь открытый филиал первое время будет убыточным, выйти на самоокупаемость он сможет не сразу, и если мы даем ему нужный ресурс, то этот момент наступает быстро, а если не даем – возможно, этот момент не наступит никогда!

Следующий закон, одиннадцатый – я бы назвал его законом соответствия де-юре и де-факто, – гласит, что такое соответствие обязательно должно присутствовать. Причем во всех аспектах деятельности вашего предприятия.