Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - читать онлайн книгу. Автор: Константин Довлатов cтр.№ 27

– О, Васек, привет!

– Привет! Как твои дела?

– Мои – классно! Я бизнесмен, у меня все супер! А твои как?

– А я вообще никак. Жуть! Негде жить, нечего делать, денег нет, все плохо…

– Ну ладно, давай я тебя к себе возьму.

– Давай. А что делать надо?

– Ну, мы будем подъезжать к банку, ты будешь заходить в банк, там передавать чек, брать деньги, возвращаться, и мы едем дальше. Половина мне, половина тебе.

– А что, клево! Давай!

И начали они так жить. Васек ездит в банк, получает деньги, половину отдает владельцу, половину оставляет себе. Прибарахлился. Купил квартиру, машину. Вроде бы все классно, но что-то начал он скучать. Друг его спрашивает:

– Васек, в чем дело? Ты же так неплохо получаешь…

– Да. Вот только в банк-то езжу я, а делить приходится пополам.

В зале послышался смех. Наставник помедлил недолго и закончил:

– Люди просто не понимают, что во всем должен быть баланс. И что его необходимо соблюдать!

– А как же его соблюсти? – спросил Георгий. Он подался вперед, и видно было, что этот вопрос очень важен для него.

– Вопрос очень серьезный… – задумчиво произнес Наставник. – И я бы сказал, неоднозначный! Идеальная зарплата – это, конечно, сдельная. Идеальная ситуация – это когда есть фикс плюс флекс, то есть фиксированная часть зарплаты плюс переменная (премиальная), которая напрямую зависит от производительности данного сотрудника, выраженной каким-то образом в доходах компании.

Если мы назначаем сотруднику просто какой-то абстрактный KPI (нормочасы, человеко-детали или что-нибудь в этом роде) и эти детали не являются деятельностью, напрямую связанной с прибылью компании, то работник может считать, что он действительно много сделал, но будет ли это полезно компании – непонятно.

А если оплата превышает уровень пользы, которую он приносит, нарушается баланс. И именно вы нарушаете баланс такой выплатой. Поэтому вопрос создания ключевых показателей эффективности – KPI – очень актуален. Они должны быть разумными и напрямую коррелировать с прибылью компании. Обратите внимание: не с доходами, а с прибылью.

Сотрудники должны понимать, что зарплата зависит от результатов их труда! Как вариант – вводите плавающий коэффициент от стоимости работы. Если люди не находятся в состоянии стойкой стагнации, на них это влияет. Ну а если находятся – с ними работать бесполезно, надо работать в первую очередь с собой! А когда поработал с собой – коллектив можно уже просто сменить.

В зале стало тихо. Лица у многих слушателей стали напряженные, и на них явственно читалось непонимание, даже неприятие…

– Как же так – сменить? Люди ведь, – выдохнула полная женщина.

Но Наставника это, казалось, вовсе не смутило.

– Должен вас предупредить, друзья мои, – доверительно сообщил он, – если вы будете развиваться быстрее, чем развивается ваша команда – а после наших занятий это почти неизбежно, проверено на опыте! – вы можете оказаться в довольно непростой ситуации. Представьте: вы уже осознали свои цели, поняли, что и зачем вы делали раньше, знаете, куда и зачем вы хотите идти… То есть в определенном смысле вы стали другим человеком! А ваши сотрудники остались такими же, как и раньше. Рано или поздно вы окажетесь перед дилеммой, что делать: либо перестраивать мышление сотрудников, либо менять команду.

С одной стороны, если человека придется переучивать, это вам будет стоить немало денег, времени и собственных ресурсов. С другой стороны, нужно посчитать, во сколько обойдется введение нового сотрудника? Чем более высокотехнологичной является данная должность, тем больший срок требуется на адаптацию новичка. Необходимо оценивать все риски, все затраты. И вам, как управляющему, надо понять – что же в данном случае лучше?

Наставник сдвинул брови и заговорил очень серьезно:

– Обратите внимание – как управляющему, а не как человеку! В противном случае вы рискуете попасть в ловушку «хорошего отношения», когда мы бесконечно «входим в положение» своего сотрудника, не можем в чем-то ему отказать, без конца прощаем ему ошибки. С одной стороны, человеческие отношения никто не отменял, ведь мы не роботы, но с другой – до тех пор, пока собственник пребывает в иллюзиях такого семейного, патриархального подхода и хочет быть отцом родным для своих подчиненных, бизнес никогда не станет системным. Такой «бизнес с человеческим лицом», скорее всего, будет неэффективным!

– А что же тогда делать? – тихо спросила восточная девушка. – Неужели другого выхода нет?

– Есть! – улыбнулся Наставник. – Но для этого необходимо поднять общий уровень системы. Можно ли это сделать? Можно, но для этого необходимо, чтобы лидер изменений приобрел такой вес, такую значимость, чтобы вся система смогла перейти на новый квантовый уровень для компенсации нового уровня развития источника изменений.

Тут вступает в действие четвертый закон, который звучит примерно так: стабильность системы квантуется. То есть система может быть сколь угодно стабильна в рамках определенного уровня. Для перехода вверх или вниз система должна набрать достаточно внутренних изменений, тогда и происходит переход на следующий структурный уровень.

Наставник подошел к доске и быстро нарисовал график, похожий на горный пейзаж, изображенный ребенком и почему-то испещренный кружочками и треугольниками.

– Если мы рисуем график, то обычно этот график выглядит как волнообразная восходящая линия, где после сильного подъема следует небольшой спад, – объяснил он, указывая на свой рисунок.

Голубые кружочки на графике – это стабильные уровни. Но обратите внимание, стабильный уровень всегда ниже некоторого пика, который к этому уровню приводит. То есть у инициатора изменений должно быть столько энергии, чтобы он смог поднять систему на уровень (синий треугольник), превышающий тот, к которому система должна прийти (голубой кружок). Тогда система скатится к новой стабильности и будет в ней пребывать.

Переход из одного энергетического положения в другое – это сложный процесс, который требует от вас серьезных энергетических вливаний, иной идеологии и внимания, необходимых для построения новой парадигмы управления, производства, торговли или любой другой деятельности, которой вы занимаетесь. Невозможно получить резкий прирост прибыли – а прибыль и есть энергия системы! – оставив все как было.

Надо помнить еще вот о чем: вы можете вложить свою энергию и даже получить резкий скачок прибыли, но это еще не сделает систему стабильной! Может случиться так, что вы, например, ушли в отпуск – и прибыли не стало. Чтобы система вышла на новый уровень доходов, нужно так ее перестроить, чтобы она эффективно функционировала и получала этот доход без вас.

Сергей недоверчиво покачал головой. «Ну-ну, хорошо ему говорить, – думал он, – не знаю уж, где таких чудо-сотрудников найти, а моих только оставь хоть ненадолго! На неделю уедешь – и то норовят расслабиться…»