Правила и табу менеджера - читать онлайн книгу. Автор: Нелли Власова cтр.№ 12

1. В процессе контроля важно правильно оценивать причину или виновных в нарушении запланированных событий или заданий.

2. Но самой правильной, грамотной и разумной для любого менеджера является позиция принимать ответственность за все отклонения на самого себя. Ответственность не есть принятие вины. Ответственность предполагает переоценку своего вклада в получение желаемого результата.

3. Если исполнитель не смог выполнить задачу из-за своей неспособности, то ответственность менеджера заключается в том, что он должен верно распределить задания и наладить работу по подбору кадров.

4. Если исполнитель не выполнил задание из-за неумения или незнания, то, значит, плохо поставлено обучение, нет грамотных технологических стандартов деятельности.

5. Если исполнитель не выполнил поручение, потому что не хотел, то, значит, мотивация и стимулирование не являются действенными и эффективными. Обвинять других в своих проблемах все равно что считать, что мухи – причины свалок. Принять на себя 100% ответственности за все, что делается на вверенной менеджеру территории или участке, значит взять на себя роль хозяина положения. Обвинять других (даже если они виноваты) значит быть жертвой их неспособности, неумения или нежелания.

...

6. Правило контроля исполнения гласит : эффективность деятельности менеджера оценивается не по нашим намерениям и даже не по нашим усилиям («Мы делали»), а по конечным результатам («Что мы получили?»). Если результат не удовлетворяет, усилия и намерения не являются оправданием. Их нужно ровно столько, чтобы получить требуемый результат. Иногда нужно не умножать сами усилия, а менять методы.

При контроле необходимы корпоративные правила, помогающие выбрать верное решение в противоречивых ситуациях.

ɤ Финансовая дисциплина. Например, возьмем сделки по товарным кредитам. Тут важно всем знать принятые в компании правила: сделка считается завершенной не по отправке продукции потребителю и заключению договора, а при занесении денег потребителя на банковский счет фирмы. Их деньги должны работать на нас. Если счета не оплачены, мы работаем на них. В то же время платить поставщикам раньше установленного срока значит работать на них, а не на себя. Объяснение рядовым сотрудникам простых правил финансовых расчетов и их своевременности, необходимости вести тщательный контроль наличности и счетов, контроль бюджета улучшает приток наличности. В этом случае функцию контроля на свои плечи берут множество дополнительных помощников, заинтересованных в увеличении прибыли.

ɤ Наличие простых показателей финансового контроля. Трудно и даже почти невозможно контролировать что-то конкретное, если в обсуждении непроизводительных затрат не принимают участие сами работники, включая и низовых. Если людям объяснить финансовые механизмы прибыли на простом, доступном языке, то в процесс учета, контроля, оптимизации и экономии затрат будут включены мощные дополнительные силы всей разумной части коллектива компании. И это неизбежно приведет к положительным результатам, как если бы в повозку впрягли несколько дополнительных лошадей.

ɤ Хищения. Наличие простых и понятных правил расходов и отчетности предотвращает многие недоразумения в финансовых потоках компании. Но чтобы предотвращать хищения, важно не полагаться на такие моральные понятия, как доверие или недоверие. Деньги родства не знают. Даже в церкви и монастырях хищения имеют место. Важно, чтобы не были созданы условия для мошенничества.

ɤ Нити от финансовых потоков не соединять в одних руках. Нельзя создавать возможность для объединения людей в коалицию. Нельзя оставлять бесконтрольными финансовые цепи или потоки. Нельзя оставлять наличность без документального подтверждения чеками или счетами и пр. Честность внутри компании определяется в большей степени организационными причинами, нежели моральными.

ɤ Присвоения. Кража определяется не размером унесенного материального объекта, а самим фактом присвоения имущества компании. Мелкие присвоения имеют тот же статус кражи, что и большие. Для их предотвращения служит четкий учет и ответственность за все виды поставок и сбыта.

ɤ Физический контроль. Тщательное наблюдение за всеми поставками и отгрузками, оборудованием, надежная охрана предотвращают нечестности. Строгость к нарушителям и обращение в суд не являются признаками придирок и мщения. Это вполне нормальные и цивилизованные способы предохранения компании от разорения. Это действия в пользу всех честных сотрудников компании и меры устрашения потенциально нечестных.

ɤ Этика и мораль в контроле. Уносить даже мелкие вещи и детали, принадлежащие компании, не только морально позорно, но и экономически разрушительно. Как из капель состоит море, так и из отдельных рублей набираются тысячи рублей убытков компании. Высокая этика и мораль в отношении собственности компании является основополагающим принципом ее имиджа и сохранения конкурентных преимуществ на рынке, а значит, и ее выживания и успеха.

ɤ Экономическая безопасность. Система безопасности выполняет важную функцию сохранения собственности компании. Бдительность сотрудников по отношению к информационным, материальным и финансовым ценностям компании – это их вклад в прибыль компании и в ее успех. Мелкая течь способна потопить и большой корабль.

ɤ Техническая безопасность. Контроль технической и экологической безопасности также является вкладом в прибыль и успех фирмы. Потери, отчисляемые на выплату пособий, больничных листов и возмещение здоровья, ложатся тяжким бременем на расходы предприятия. Не обращать внимания на соблюдение норм безопасности – все равно что плыть на корабле, разрушая его обшивку.

Для ликвидации течи требуются большие усилия, которые не увеличивают результат или успех, но увеличивают затраты на его удержание, и это снижает конкурентные преимущества. Повреждение электропроводки, розеток, плохо уложенные плитки пола или потолка также могут служить потенциальными убийцами.

...

ɤ Контроль над текучестью кадров. Объектом контроля являются в том числе кадровые показатели, такие как дисциплина, невыходы на работу. Без статистики по этим вопросам не может быть хорошего управления. Если текучесть кадров более 10% в год, а число невыходов на работу даже по болезни более 3% (без учета отпусков), значит, нужно искать причину симптомов, столь разрушительных для организации, ее имиджа, прибыли и конкурентных преимуществ.