Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Бутман cтр.№ 7

Но в 1993 году я все-таки придумал способ, и мы выиграли у «Валтекса» практически все крупные проекты. Во-первых, мы старались делать проекты одновременно, по несколько сразу, и наши конкуренты не могли поспеть везде, потому что «у Абдуллы много людей», а у них три человека. Во-вторых, я придумал «горячий резерв» – это была совершенно готовая к работе, полностью загруженная софтом система, способная в 24 часа заменить любое рабочее место или сервер, если они выходили из строя. Если в редакции происходил сбой, мы могли моментально заменить нужный узел собственным оборудованием на время ремонта. Для этого мы выделили четырех самых квалифицированных инженеров с пейджерами, готовых в любое время суток отозваться на сигнал заказчика. Начиная с проекта с газетой «Сегодня» мы неизменно включали эту услугу в наши контракты, и на редакторов и издателей с их постоянным прессингом дедлайнов это производило огромное впечатление. «Валтекс» не могла работать по такой технологии, это недешевое удовольствие, но когда ты обслуживаешь много редакций, получается заметная экономия.

Кроме того, для каждого проекта я продумывал индивидуальный сценарий. Одним из них я горжусь до сих пор. «Аргументы и факты» готовились ко второму этапу автоматизации, издательство изложило свои требования и сказало, что будет ориентироваться на лучшие ценовые условия. У нас вроде бы не было шансов. Помог случай. Моим соседом по даче оказался совладелец рекламного агентства, и я спросил его, купит ли он рекламу в «АиФ» на такую-то сумму. Тот ответил, что купил бы, конечно, да только «АиФ» никому и никогда не продает больше, чем полполосы. А сумма была большая, на восемь полос. Тогда я предложил «АиФ» – ваш заказ оплачивает рекламное агентство, а вы предоставляете ему восемь полос. Но поскольку вы никому не продаете больше, чем полполосы, вы оговариваете, что они не могут использовать больше этого объема в течение какого-то периода, то есть контракт растягивается во времени. «Хорошо, – сказал заместитель главного редактора, с которым я вел переговоры, – это нас устраивает. А как называется агентство?» – «Давайте так, – сказал я. – Вы узнаете название, когда будете подписывать договор».

После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трехсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдет до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают свое восхищение тем, как мы «провели» этот контракт – как хорошую шахматную партию со своей интригой.

В 1993–1994 годах через нас прошла автоматизация газет «Сегодня», «Известия», «Московский комсомолец», «Вечерняя Москва», «Советский спорт», «Спорт-экспресс», второй этап «Аргументов и фактов», очередной крупный этап ИД «Коммерсантъ», журнал «Огонек». Один контракт в 1993 году «Валтекс» все-таки сумела у нас выиграть – автоматизацию «Комсомольской правды». Но это были уже арьергардные бои, после этого наши соперники переключились на полиграфическое оборудование, а мы продолжили заниматься крупными издательскими проектами. Но этих успехов мне уже было мало. Я повзрослел.

В 1994 году на моей визитной карточке красовалась должность «коммерческий директор», в трудовой книжке было записано весомое «заместитель генерального директора». Мне платили хорошую зарплату и валютные премии, я ездил по разным странам на выставки, конференции и переговоры, дела «Интермикро» шли в гору, компания матерела. А меня снова настигло ощущение, что я проваливаюсь в трясину, – такое же, как когда-то в НИИ, в котором прозябал четыре года назад. Возможно, сказалось то, что я четвертый год вкалывал как каторжник и просто устал, перегорел. Кризис был преодолен, компания стабилизировалась настолько, что стала походить на маленькое министерство – в ней установились громоздкие правила, начались интриги. Все это становилось невыносимым. Я был готов плюнуть на все и уйти на улицу. Снова уговоры в семье – не бросай работу, где ты еще найдешь такое место, как мы будем жить без этой зарплаты и премий, чего тебе не хватает…

А мне не хватало воздуха. Мне не хватало простых и понятных отношений внутри компании, когда всех объединяет, несмотря на разные функции, одно общее дело. К тому же «старики» искусно раздували конфликт между мной и Новожиловым, хотя раньше благодаря нашему союзу компания вышла из кризиса. Не поделив толком «поляны», мы с ним стали конкурировать за крупных заказчиков. Характер у меня взрывной, меня было легко спровоцировать. Помимо того что это было крайне некомфортно, это разрушало наши с Новожиловым добрые отношения. А третьего директора из нашего «призыва» попросту уволили под благовидным предлогом.

К лету 1994 года бизнес «Интермикро» состоял из двух крупных частей – прямые продажи и дистрибуция (продажи реселлерам). Собственно, после ухода части команды и прекращения контракта с Apple в 1992 году дистрибуции как таковой в «Интермикро» не осталось, компания занималась только прямыми продажами. Но в 1993 году, чтобы снизить закупочные цены, мы стали подписывать контракты с производителями различного оборудования для издательских систем, закупать товар не единицами, а партиями, Чтобы сбывать этот товар, снова начали работать с реселлерами. Создали отдел по работе с ними, набрали туда молодежь.

Дистрибуция росла очень быстро. Еще в начале 1993 года ее практически не было, а во второй половине 1994-го на нее приходилось не меньше трети всего бизнеса компании. Но это направление требовало другой организации ресурсов, нежели в бизнесе прямых продаж, – надо было держать товар на складе, «морозить» деньги, размер каждой продажи и доход от нее были небольшими, но при этом поток таких продаж был значительным. Поскольку для развития дистрибуции требовались деньги, по компании поползли разговорчики, что одна половина – прямые продажи – зарабатывает деньги для другой – дистрибуторской. И вот уже люди разошлись по противоборствующим лагерям, работать стало тяжело. Вообще-то такие проблемы легко решаются, если у компании разумные акционеры и руководство. Увы, тогда не нашлось ни тех, ни других. К сожалению, никто не готов был понять и принять важность сделанного. Начальство желало наслаждаться успехом, стабильным положением, не задумываясь, какой ценой и какими усилиями это было достигнуто. Я и мои сотрудники начали помышлять об отделении. А «Интермикро», как оказалось впоследствии, оставалось жить всего три года.

Собираясь уходить, я стоял перед выбором – начать все с нуля или попытаться воспользоваться уже сделанными наработками. Это был ключевой момент. С нуля я начать не рискнул. Денег не было, как и уверенности в том, что я смогу прокормить свою, пусть и небольшую, команду. Да и с прежними поставщиками я бы работать не смог без серьезного финансирования. Пришлось бы начинать с продажи всякой мелочи и постепенно, быть может, годами расти до уровня небольшого реселлера. Все навыки и умения, что я к этому моменту приобрел, оказались бы невостребованными. И я выбрал второй путь: пошел к генеральному директору Борису Богословскому и предложил создать под моим началом отдельную дочернюю компанию, которая занялась бы дистрибуцией оборудования, связанного с Apple, и поставляла бы его в том числе и заказчикам «Интермикро». Идя на встречу с Богословским, я внутреннее решил, что создание такой «дочки» под моим началом – единственный способ для меня не порвать с «Интермикро» окончательно. Не договоримся – уйду в свободное плавание, как бы ни отговаривала меня семья. Хватит с меня бюрократии, постоянной волокиты и изматывающих интриг.